成本价其实是一个极限的定价模式，可以用于校验我们的业务是否可续发展。
如果市场的售价低于单位变动成本，那么企业销售规模越大亏损越大，业务基本不可续。
如果市场的售价高于单位变动成本，但低于单位总成本，那么企业销售规模增大，只能缩小亏损规模，但是无法实现盈利，业务同样不可续。
如果市场的售价高于单位总成本，就会存在一个盈利平衡点的问题，通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。
成本价和盈亏平衡点，在企业经营过程中一个动态变化的过程，作为运营人员，我们需要定期对成本和盈亏平衡点进行核算。
市场价：当前市场上的产品价格。运营人员定期通过各种渠道获取市场上相关竞争对手的市场价格，并对比自身价格和市场价格的差异。
实售价：我们自己运营产品的实际销售价格。在定价策略上，最好的策略是采用跟随策略，直接跟随市场价，可以持平，或者略高略低都可以。
定价是决定经营生死成败的关键。在制定价格时，是选择薄利多销，还是宁可少量销售，也要保证较高利润幅度呢？
定价可以有很多种选择。决定了一定的利润幅度后，预测销售量能达到多少，能创出多少利润，这是非常困难的。运营必须在正确估算出自己公司产品价值的基础上，找到使销售量与利润幅度的乘积达到最大的那一个点。
在B端运营中，常存在的一个特征就是：客户一次下单，长期租赁并定期支付费费用。平台对B端客户的粘性较大，客户切换平台存在一定的成本，在外部环境、组织机构没有发生大变动的情况下，B端不会轻易切换。因此，在B端运营中，需要时刻关注存量订单的情况。
量化指标主要包括：存量订单数量、存量订单金额、新增订单数量、新增订单金额、终止订单数量、终止订单金额、产品规格售比、现金流（销售回款）。
可以按照时间维度（年、季、月、周、日）、客户维度、产品维度、云环境维度等进行分析和监控。
销售订单数量和金额直接影响到平台运营收入的情况，需要实时监控订单的变化情况。比如：按照时间维度观察订单变化情况，我们能够发现产品一般都存在一个销售淡旺季，常常是年底年年初10月～2月的销售额，比年中5～8月份的销售要高不少，对应资源的配备、产品的推广力度都要有响应的调整。
关注存量订单的变化趋势，了解变化原因，并根据不同的原因采取不同的手段，比如存量增加是因为新增客户购买、还是老客户增加购买。
对于新客户的购买，有必要保证客户初次购买服务体验，客户的产品初次体验很大程度决定是否与平台建立长期的合作关系。对于老客户购买，就要考虑客户的深度需求，帮助客户优化成本、优化服务，以建立长期的信任合作关系。
对于老格，比如对于流失订单，是因为客户因为业务变化引起，还是其他市场竞争者吸引了客户，同时也需要根据不同的情况采取不同措施。存量订单的变化，会给平台的长期收入来很大影响，有必要采取响应措施来避免存量订单的流失，并不断的拓展新客户、新订单。
在成本量化过程中，首先第一个目标是明确平台运营的成本构成，我们是按照如下表格进行成本核算，主要是分清楚我们花了多少钱，都花在那，怎么分摊的。
只有理清平台运营中的成本结构，才能更好的控制成本，尤其在现在经济行情下行的情况下，作为成本控制是企业最容易作出的选择，毕竟开源需要外部的输入，而成本控制可以内部解决。互联网公司的裁员便是一个活生生的例子，大家如果拿互联网公司的成本构成一看，你就会发现人工成本是互联网型企业的大头，从成本控制的角度出发，裁员就成为一种必要的手段。
在客户管理中，B端运营平台，有非常明显的二八原则，即20%的客户贡献了80%的收入。这些客户的使用规模影响整的平台收入，有必要投入专职销售进行客户跟踪和服务管理，运营保障上也要进行必要的保障，定时分析核心客户的使用情况，提前发现客户的异常情况，业务是否快速发展、业务是否有萎缩、客户是否出去流失倾向等等。其他80%的客户，要关注客户成长情况、关注流失情况、关注客户转化率等。
在结算管理中，有一个重要的指标就是销售回款，销售额是否能够及时回款，时刻影响平台的正常运营、甚至影响到整个平台的生死存亡，作为平台运营人员，在运营体系构建时，要规划好平台的销售回款周期、催款手段等等，避免回款周期过长、甚至造成坏账的情况。
在大B客户运营中，往往由于核心大B客户有很强的谈判能力，使得销售回款账期变得十分冗长、此时，最好的方式是我们运营的平台一定要和用户的核心业务强关联，使得大家一荣俱荣、一损俱损的场景，平台才能够有较大谈判筹码，才能要求客户至少给予必要的账期，避免出现平台大幅度的垫资情况。
如果平台对接的都是非核心业务、或者新开拓型业务时，就要注意了，不是所有的大B客户都是树大好乘凉的，一不小心就有可能成为别人试错风险的分担者。
运营者需要对整个平台的回款比、回款周期、回款客户、现金流流入流出差额、催款金额、坏账比、坏账原因常见结算管理指标进行关注。
