要达成目标，除了有指标上的分解更为重要的是要有配套的行动计划，不然目标达成就是空中楼阁，摸不着抓不住。
在行动计划这方面，18年时我使用的是OKR工具，OKR实际上就是Object Key results 的缩写，也即O是目标、KR是关键结果。
我个人对它的作用的理解是：帮助组织塑造自我挑战的文化，同时提供目标达成的衡量和追踪的方法。
以下看看线上运营、产品、客户服务三个职能同学的OKR的整体框架。
按照OKR激发人员自主积极性的理念，具体如下：
产品同学的O（目标）设定的是：行业最有科技感的场景保险产品。
关键结果设定包括：
客户服务同学的O（目标）设定的是：业界服务体验最佳3C保障。
关键结果主要包括：
运营同学的O（目标）设定的是：广受用户推荐的产品。
设定这个目标的初衷是想在完成业绩指标的同时希望产品在NPS指标上能有提升，这方面实际上与客户服务、产品的相关指标也是有配合的，但运营的主要关键结果实际仍然以业绩指标为准。
通过这样的形式做出的年度目标拆解，看上去有什么问题么？
看上去各块子目标之间有些割裂，同时站在团队管理者的角度而言，对于各项目标能否达成仍然没有牢靠的抓手，心里不太有底。
关于什么是战略地图，在这里我不多赘述，有兴趣的同学可以看看《战略中心型组织》（微信读书内有）或《战略地图——化无形资产为有形成果》这两本书。
