在项目管理过程中，项目经理和项目组成员为什么要制定项目计划？因为计划为项目的实施指明了方向，制订了适当的对策，减少了项目的不确定性，能够预见项目存在的风险，使项目发起人或者项目干系人能够预见到项目完成后的成果，以及设立标准以利于项目成员的控制。
计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目执行。根据美国项目管理协会（PMI）的定义，计划编制过程分为核心过程和辅助过程。核心过程包括：范围计划编制、范围定义、活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制、风险管理计划编制、资源计划编制、成本估算、成本预算和项目计划编制；辅助过程根据需要在项目计划编制过程中陆续间歇的进行，但辅助过程并非随意选择，他们包括：质量计划编制、组织计划编制、人员获取、沟通计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、采购计划编制和询价计划编制。
计划编制是一项贯穿整个项目生命周期的持续不断的工作。制定项目计划是项目组成员的工作，谁实施计划，就由谁制定计划。项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目和控制的文件。在项目初期，制定一份切实可行的项目计划是项目组一项重要的工作。项目计划应该具有一定的动态性和灵活性，并随着环境和项目本身的变更而能够进行适当的调整。
好的项目计划在执行的时候需要多种能力。一般管理技能如领导、沟通和政治技巧都是必要的。除了这些常用的管理方法，项目计划的实施还需要有一些专门的工具和方法，其中有的是项目管理知识体系所特有的，这些可以用来帮助项目经理在项目执行过程中实现某些职能。
计划制定相关标准和一定时期的目标，从而对项目的实施进行控制。没有计划就没有控制。项目绩效的测量是以项目绩效测量基准计划为依据的，项目绩效测量基准计划通常仅间歇性的改变，并且一般只是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更做出响应时才改变。项目要以计划中确定的目标为标准，做出绩效报告。绩效报告的工具和技术包括：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析和沟通技能等等。
在项目管理的39个过程中，计划过程组就有21个过程。可见，计划编制的好与坏，直接影响到项目是否能够顺利的完成。
在动态和不确定的市场经济活动中，计划是必不可少的一环。在计划经济时代我们强调计划的重要，实际上，市场经济更讲计划。制造行业的预算管理就是一个典型的例子。预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，或者说，预算是计划的货币表现形式。每年企业都要制定全年的预算，通过一定的审批流程，对计划内和计划外的项目进行管理。企业通过对预算的控制，全面掌握企业的经济活动。
一般地，制造型企业都设有主管计划的职能部门，它在计划管理方面一般具有以下职能：
负责组织编制公司年度财务预算，负责组织各部门编制部门年度财务预算；
负责公司业务计划和财务预算的执行管理（包括：汇总、平衡、分解、下达、监督、评价、考核）；
根据项目审批流程汇总各类项目计划，并监督计划执行情况；
负责公司投资项目的评估、审批、实施监控以及项目预算的审查与综合平衡，必要时，负责向上级主管部门申报批准投资项目；
对已批准的投资项目，控制年度投资金额，监督规划项目进度，并向上级主管部门报告项目绩效。
从计划财务的观点看，项目的选择基本上是一个二分的过程：第一，公司进行一次总经理办公会研究以确定项目是否可以进行；第二，从成本收益分析来看公司是否应该做。项目的可行性研究的目的是使项目满足成本、质量、技术，市场等要求，如果项目被认为是可行的并且和企业的目标或者发展战略相吻合，那么项目将会被批准，个别的重大项目或者生命工程还会被赋予一定的优先权。成本收益分析表明项目如果能够正确的执行，可以为企业带来财务和非财务效益。在计算收益和成本时用来的所有已知假设和约束都必须做仔细记录。假设不现实和不被承认的假设通常是收益没有实现的原因。项目能否启动或者进入下一个阶段，可能很大程度上依赖于假设的有效性。
人们常说，市场经济，计划没有变化快，每年，企业都会有一定的计划外项目。针对计划外项目，根据费用的多少，通过流程进行管理。例如，资本性投资项目，以10万元为限，费用性项目，以5万元为限。在这个额度之内，由主管的副总经理批准实施，超过上限，项目的最后批准权是企业的总经理办公会议。
项目被批准后，企业内部需要成立项目组。根据职能部门的部门职责，项目组一般设置在部门内部，必要的时候，吸收其他部门的员工参与项目。项目经理一般由部门经理担任，或者由部门经理指定部门员工担任。项目经理将确定：项目的目的和目标、主要的里程碑、时间，成本和质量要求、报告要求、基本原则和假设；部门经理将确定：为实现目标而进行的任务描述、参加项目组的人员、支持项目的预算、冲突的确认。一般地，制造型企业的项目组组织是弱矩阵型结构，项目经理掌握的资源是有限的。由于很多时候项目经理就是部门经理来担任，部门经理可以通过行使职能权利来帮助项目的实施。成功的计划要求项目经理、部门经理和高层管理者在计划上达成一致。
项目管理包括项目计划和项目控制。制定项目计划的基本原则是：避免或减小不确定性；提高管理和运行的效率；对目标有更好的理解；为评价和控制工作提供基准。项目计划是以部门为单位制定的，职能部门只按自己的计划来进行工作而很少顾及或者关注其他部门的计划，所以对计划进行整合是必要的，尤其是新产品开发项目，项目组一般只考虑产品的研制和开发，对项目的后续工作很少做考虑，或者是来进行工作而很少顾及或者关注其他部门的计划，所以对计划进行整合是必要的，尤其是新产品开发项目，项目组一般只考虑产品的研制和开发，对项目的后续工作很少做考虑，或者是不重视新产品开发项目的后续工作。这时，由主管计划的职能部门牵头，对项目进行统筹安排并对并行的几个项目的资源进行平衡。
如果严格按照项目成功的标准对制造业的项目进行评价，项目基本上都是失败的，包括项目计划的编制。项目管理中的计划为什么会失败？主要有这么几个原因：对计划所要达到的目标不理解；在短时间内计划的内容太多；财务预算做的不充分；项目数据是靠猜测得来的，不是以历史数据或者标准为基础；对计划所要达到的目标不理解；计划的制订和执行是两部分人。在制造业，对项目实施的结果，一般不用“成功”来表达，而是用“完成”来说明。
总之，在制造业建立一个有效的项目管理系统，不是说培训了员工，有一定的方针和政策，编制了程序文件和作业文件这么简单，还要求把项目管理的标准和方针能够和企业的文化及价值观结合。高层领导需要培育有益于项目团队的氛围，从而使团队能够高效的工作。正规的项目管理系统能够使促进企业的发展，提高企业的竞争能力。
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