对于大部分软件项目的项目经理，可以这样来作个定义：项目经理是对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面因素进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，解决项目进行中各类矛盾、确使项目成功的一种角色。
当项目经理接受一个软件项目开发及实施的任务时，一开始往往是千头万绪，例如：
——上级对你说，项目就交给你了，这些人都由你安排/监督，你先制定一个管理制度和开发计划给我；尽量提高效率，客户要求某月某日前先看到一些某某成果，你要在某月某日先让我看到一些某某成果；年底要评先进部门，你们项目组争取给部门争光；公司要求压缩行政开支，各方面你们要注意节约点，加班时注意节约用水用电……
——客户/成果接收方对你说，我看到过某某软件公司的网上升级方式，蛮好，你们把这个功能做上去；我们有些部门网络、电脑都比较烂，你最好想个办法让我们提高速度；我们头说他喜欢蓝色基调，界面上要你们先提供一些样子，他先看看；我们想报今年的市先进成果奖，你们先帮我们准备一些文档吧，要突出某某方面的亮点；某月某日某领导要来视察，你们要把某某功能做得尽可能形象……
——你打开原始需求细看时，发现大量的篇幅只在描述普通的功能需求，而散在各个角落里的轻描淡写的一些语句却隐藏着复杂的技术问题……
——你的上级告诉你，他配给你的团队里有参加过重大项目的“优秀”程序员，有来自名牌大企业的技术“骨干”，有考过各种证书的好手；你把他们叫来时，他们带着“个性”的架子姗姗来迟；你问：XX技术熟悉吗——不熟悉；XX开发工具用过吗——只听说过；XX的GUI开发是你的强项，经理跟我说你曾解决过一些比较难的技术，本项目中有一个XX技术问题，你能解决吗——我要到网上找找看有没有类似例子——网上没有呢——那谁能做啊……
——经理告诉你，公司其他部门会尽力配合项目组的工作，并希望项目尽快启动。你因为项目需要，要申请一笔款子，报告拟好了，财务告诉你要找某某头签字，你发现某某头经常不进公司，要碰上他非常困难；一项目组员鼠标坏了，要更换一个，你打报告上去了，却如石沉大海，一两个星期都落实不下来……
作为项目经理，需要面对所有可能出现的情况，并处理好它们。因为项目经理一般不是公司领导成员，应对项目外因素的权力、手段、精力都相当有限。项目经理只能把握一条根本的原则：使项目获得成功！
使项目获得成功，从项目经理来看，要把握住三个支点：上级、人员、技术。这几个支点把握住了，项目成功的主动权就掌握了，项目进行中的工作，如计划、协调、督查等，就可以运用项目管理方法论的知识去灵活施展，灵活应对了。
项目经理必须维护自己在项目组中的权威——只有这样，你的命令才能被顺利执行，你的意志才能得到实效地贯彻，你的知识、经验、能力才能为项目作出充分的贡献。如果你本身是公司的领导层员，可能自然地拥有权威；如果你只是因为业务/技术/能力的因素被置为项目经理，你的权威就需要自己来打造。而获得上级的信任、支持是树立权威的基础。获得上级的信任、支持，还可以带来其他好处：使项目组得到及时可靠的后勤保障，赢得客户的信任，得到其他部门的配合等等。
定期、主动向上级汇报工作，得到上级的理解和支持，是项目经理应付各种项目外因素，维护自己权威的支点。
项目经理通常会要求项目组员定期上交工作报告，如工作月报、周报甚至工作日志，以深入了解项目进展及每个成员的工作状态。而你的上级却可能采取的是“粗放”的管理方式，对项目经理没有严格的汇报制度，甚至对项目定期汇报感到麻烦。无论上级对你的要求怎样，项目经理应当定期向上级汇报项目情况，上级没要求的时候也应该采取主动的方式让上级了解。汇报的形式可以是在面见上级时口头陈述，或写成书面报告递交，或利用各种适当的机会简述项目的进行状态。从经验看来，让上级了解项目状态有时是件很困难的事情——特别是项目进入复杂状态时，你提交的书面项目报告他可能不愿去看，你昨天跟他面见时的陈述他可能“哦、哦…”实际根本没听进去，今天经理碰到你，又会突然问你：“现在项目进行得怎样了·”、“你这样吧，把XX、XX方面的情况写个报告给我。”。要让上级真正了解你的项目情况，你必须具有足够的耐心，要反复的利用各种适当的机会，帮助他来听到你的声音，了解你项目的情况。如果你只是专于业务/技术，只能通过制度式的、正式的途径向上级报告工作，而不善于采用另外的方法与上级交流，偏偏上级又是一个并不英明的人，那么你及你负责的项目就存在较大的风险。
作为项目经理，坦荡、宽阔的心怀是相当重要的。一般，具有一定阅历、经验的项目经理对自己的下属是具有宽阔心怀的，是能够容纳下很多事情的；但他们对上级，却不一定能承受某些冤屈。一种较笼统的概括可以是这样来讲（针对国内公司）：七十八十年代的领导是属于老革命类型的，九十、二十一世纪初的领导是属于少爷派类型的。老革命类型对企业有足够的忠心，主要的缺点是过于保守和缺乏先进知识；少爷派类型有足够的干劲和雄心，但他们却缺乏足够的资历、能力，缺乏作为领导者的足够底气，所以这一类型的领导者大多会带有一些古怪的脾气，并有意无意借助这些古怪脾气彰显自己的领导权威。项目经理，往往是有有着丰富经验和精深专业知识的人才，为了获得项目的成功，他们需要具有比客户、同事、上级更宽广的胸怀，来应对各种复杂的人际交流问题！
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