一是宏观上加强可行性研究，避免因决策失误造成直接经济损失，最大限度地降低各种无形成本的支出。
首先，加强对工程信息的研究，防止上当受骗。如中国某建筑总公司一施工企业，因轻信中介人的慷慨陈辞，对其提供的信息确信无疑，轻易将70万元信息费交给不同的中介人，然后在家坐等“好消息”。半年过去了，杳无音信，才知上当受骗，可后悔晚矣！
其次，加强对工程概况的研究，不做赔本买卖，如某工程局为争得一项工程，不惜从银行贷款几百万元垫资施工。完工后，一方面建设单位拖欠几百万元的工程款，因种种原因迟迟不能结算；另一方面无法偿还银行贷款，而且每年还要向银行交纳一大笔贷款利息，使企业陷于非常被动的境地。据业务人士透露，这个工程局一年光向银行交纳贷款利息就达780多万元。
再次，加强对工程施工方法的研究，避免重复投资。如一工程处，在国家重点铁路工程中承担了一座3000米以上的隧道开挖任务，开始采用有轨运输出碴，购买轻轨、梭矿电瓶车及其配件花了200万多元。经过一段时间的施工，发现进度缓慢，照此下去无法保证按期完工。情急之下，又决定实行无轨运输出碴，重新购置了二台侧卸式装载机和十多辆东风翻斗车，又花了200多万元。而以前购置的轻轨及运输设备被扔在一边闲置无用，占用了大量的流动资金。这一因决策失误造成重复投资的代价是巨大的。
最后，加强对市场的研究，不能使活钱变死钱。1995年至1998年间，某企业在没有摸清市场行情前，盲目组建公司，购买设备，呼啦啦办起好几家小厂。由于不了解市场，加上经营管理不善，不到一年，非但没能获利，反而净亏了100多万元。巨额资金就这样付诸东流。而另一工程处，在承揽某试车场场地强夯工程后没有对市场进行调查，就投入了与该工程投资几乎相等的资金购买了三合从国外进口的强夯机等大型施工机械。该项工程完工后，因没有类似工程可干，致使强夯机无用武之地，占用了百万元的资金，使活钱变成死钱。
二是微观上要加大企业内部管理的力度，努力降低各项有形成本费用的支出，以较少的投入获得较大的产出。
建筑业领域的招投标工作已逐步走上了法制化、规范化的轨道，一切按合同办事下这样才能有效控制形形色色的“人情工程”，防止企业资产的严重流失。有报道载：河北某施工企业将一工程分包给某局领导的亲戚去干。起初谁都说的好听：先干了再说。结果工程干完了，企业说没挣到钱，承包者说企业没给够钱，相互争议，包工队群起而攻之，打破了人头，打烂了感情，打进了监狱。该企业原本想照顾某局长亲戚，结果惹恼的却是局长。这真是钱没赚着，反丢了“一把米”。
其次，加强对工期质量的管理。产品质量是企业的生命。作为国有施工业来说，严格按ISO9002质量体系认证的要求办事，才能杜绝质量事故的发生。否则返工重做，损失是惨重的。如某施工企业，在担负国家重点工程南昆线铁路一座3300多米的隧道的施工中，由于放松质量管理，致使该隧道中线偏离1.6米以上，不得不炸毁重做，间接损失不算，直接损失就超过200万元；又如另一施工企业，在横南铁路一座隧道施工中，由于对衬砌的混凝土质量管理不严，致使铺轨机到达该隧道洞口时出现隧道掉拱长达加多米，给企业造成的直接、见解损失难以数计。
第四，加强对期间费用的管理。期间费用管理的重点是管理费用的开支。当前很多施工企业的管理费开支急剧上升，相当多的企业几乎处于失控状态。这主要是由于工程招标机制还不太完善。据一工程处保守估计，该处一年光花去的招待费就高达1000万元。另外，一些权力单位的不合理摊派，变相收费所带来的沉重负担，早已压得企业喘不过气来。而且许多单位收费后不开发票，只开收据，更让企业为难。其次，企业本身管理层次太多，管理人员在压缩中膨胀，开支增大不可避免等等，这些无疑都加大了管理费的开支。为此企业在加强期间管理费开支方面应严格把好三关：一是领导廉洁奉公关，二是办事人员节约意识关，三是财务人员把好制度关。同时，企业也期待着社会风气的好转。
