在物资管理中，中建八局实行“零库存”的材料管理模式，所谓“零库存”，即为降低企业的仓储费用、资金成本和风险成本，将采购入库的建筑材料直接划领或调拨给相应的分包单位，由分包单位负责保管、维护和使用（以下简称“直领”或“直拨”），实现物资管理中的 “零库存”。“零库存”管理不但节约了大量的人力成本和仓储费用，而且能使材料人员将工作重心放在如何更有效地管理供应商和原材料来，以及如何更好的进行材料设备的招投标等核心问题上，使材料管理有了质的飞跃。
然而，针对“零库存”管理，还存在着诸多疑问，例如，所谓的“零库存”管理，是否为真正意义上的“零库存”？“零库存”管理能否实现材料节超的周度或月度跟踪控制？合同中规定的节超约定及处理办法是否能够真正制约分包？“零库存”管理还存在哪些需要进一步改进的地方？针对这些问题，笔者根据中建八局青岛公司现阶段施工项的具体情况，分析如下。
“零库存”是相对的，只是总包、分包库存的转移。“零库存”，是指总包将库存转移给分包单位，即总包的库存为零。“直拨”材料，实现了真正意义上的“零库存”。而 “直领”材料，在这个转移的过程中，对于整个工程来讲库存总量是保持不变的，而且总包仍然需要为分包提供满足要求的仓库，只是省去了库存的保管、维护等相关费用。
总包无法掌握真实库存和工程实际需要，造成很多材料积压、浪费，乃至丢失。由于材料存储于分包的仓库，材料仓库的很多具体管理工作在分包单位、乃至二级分包进行，库存信息在这三个层次不对称，而且，当分包发现库存中没有满足要求的材料时，大多只要求进货，很少分析缺货的原因，也很少对相近的库存进行盘查。总包因为无法掌握分包的真实库存和用料情况只能进货，导致直到总包定期进行库存盘点甚至工程竣工时才发现，许多材料设备一直闲置于分包库房，这不仅给退货工作造成很大负担，而且极易造成浪费。而且，有些分包甚至会将总包的物资偷偷运到其他工程使用，等总包发现时，有的已在一、二年后的工程封顶甚至两、三年后的竣工结算时，这不仅占用了总包大量的资金，而且总包采取各项节约措施所带来的成本降低部分，也因此被分包吞噬。
加急采购、即时采购，甚至准时采购，使采购成本大大增加。很多时候，当某种材料设备的库存数量明显不足时，分包才会提供材料计划，要求紧急进货。这时，由于准备时间不充分，往往会错过采购的最佳时机。而且，由于很多材料计划无法满足加工周期或供货周期，但迫于项目领导的压力和工程进度的需要，还必须加急采购、即时采购，甚至准时采购，导致采购成本大大增加。如果总包没有在规定时间内供货，分包会向总包索取窝工费，并以此作为因分包本身原因拖延工期又不需要承担责任的最后一张“底牌”。
总分包合同中规定的节超条款根本无法制约分包。由于双方合同中约定的材料浪费处罚条款，除了对发现材料浪费的处理办法进行说明外，只对超领总量的承担办法进行界定，因此对分包影响也不大。当总包发现到浪费时，大量损失往往已无法弥补。尤其需要指出的是，很多抢工期的工程，以及工程施工中的重要阶段，总包明知材料已经超供，但鉴于项目的阶段重要性等原因，仍然要保证材料的无条件进场，具体如何分担超领的材料费只能等到结算时再说。
更重要的是，很多时候，分包领的材料费总额远远高于其人工费，由于总包无法真正判定当月材料是否超领，也不能因为分包领用的材料费用较高而拒付人工费，因此只有等到结算时，才能核定分包超领的材料总额和超领的全部费用，此时分包的人工费已经领到非常大的比例，合同中的超领惩罚措施往往无法真正落实，大量的超领损失只能由总包承担。而且，分包往往还会以此作为竣工结算谈判的筹码，对合同中承诺的费率分成总包不得不一再降低，又造成一定的损失。
超前的时间计划和超量的物资储备大大增加资金成本。为确保施工生产的顺利进行，各阶段施工进度计划往往留有很大余量，同时为避免诸多不确定因素的影响，技术人员和材料人员的材料设备进场时间计划也存在一定的提前量，导致材料的进场时间一再超前，降低了资金的效率。同时，为更好地应付下料失误、过量消耗以及突发的设计变更等，“直领”或“直拨”分包会强烈要求超量进货，过度放大需用计划的数量，再加上总包的专业工程师对于需用计划的核定又非常粗糙，导致库存材料数量大大超过实际需要量，从而占用大量资金成本，增加了企业的资本预付总量，并降低了企业的资金周转速度，降低了资金效率。
对中建八局青岛公司来说，“零库存”管理已相对成熟，并已成为其物资管理中降低企业成本的有效途径之一。尽管如此，也应该以“零库存”管理模式为基础，对其进行优化和改进，以规避以上不足和弊端。
