少需要对企业内部业务处理流程进行重组。导致ERP系统在实践中效果不理想的原因主要有两个，一是系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，二是系统的应用过程脱离了企业的控制范围。
在实际的管理工作中，由ERP系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量，取决于如何规划设计企业的生产和服务流程。也就是说，流程越复杂，越需要大量的系统和信息。相反，通过一个设计合理的价值链，流程会变得非常简单，而这种价值链比ERP系统要便宜许多。许多企业没有意识到这一点，他们放弃了经过多年实践证明是非常有效的价值链管理方法，却盲目相信并采用风险极大的ERP系统，结果得不偿失。
一旦企业采用了ERP系统，就会过分依靠系统软件而放松管理，此时高层管理人员最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员，因为他们相信系统会帮助其实现企业目标。
但是，管理人员关注的焦点是企业的目标和日常事物，而系统技术人员关注的是程序，双方都对各自领域外的知识不熟悉，无法沟通。就ERP系统开通一项来说，技术人员出于好意，会不断地在系统中增加新的内容，使得系统越来越复杂，离开通时间越来越远。据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因是要么超过预定时间，要么超过预算。
ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作，所以一定要提早进行并认真对待。
ERP用户在实施ERP过程中，最好分模块进行。这样，虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂时脱节，但能大大降低工程风险，从而提高ERP实施的成功率。由于企业内的相关问题不能同步发现，如果采取同步解决的方法会使部分模块不能充分发挥作用。企业应该采取一次规划，分步实施，重点突破，效益驱动的原则。
一个优秀的ERP软件必须适应企业不断改革创新过程中的变化，如管理模式、销售模式、生产模式等，软件是可配置的，通过各种参数的设置来实现企业的各种需求。所以，企业在选型的过程中，切忌避免自身开发和一些ERP厂商吹嘘的所谓号称定制开发的软件，一定要选择成熟的有大量成功用户的ERP软件，只有杜绝了风险的源头，才可以杜绝很多其他附带风险。
ERP系统不能支持松散的组织，必须明确界定公司整个组织架构与营运目标，因为系统执行后，公司架构就无法中途改变。这个组织包括企业领导者、外部顾问、企业流程再造主体和再造团体。要求ERP系统中的每位成员能充分了解流程再造的范围，仔细分析现有流程不合时宜之处，同时在拟定新流程之前，要明白企业未来的发展趋势。
培训是成功实施ERP系统的重要因素，培训只限于产品具体功能是远远不够的，应该给予企业员工一般管理概念的培训。培训应该是两方面的：第一是教育，是有关观念、知识结构的提升，让员工接受新观念、新方法；第二才是有关操作技能的改善。
