没有从本质上认识到企业信息化是一项企业变革的系统工程。企业信息化是为企业改制或重组服务的，企业不能为了信息化而信息化，企业推行信息化只是一种手段和方法，其真正的目的是要学习、研究和应用国内外先进的管理思想、方法和技术，企业信息化的主要目的在于推进企业的改制和重组，理顺企业的业务和组织，最终目标是要提高企业的经营水平和核心竞争力，为企业创造价值，否则企业信息化又有什么意义呢？
没有成功的企业变革，就不可能有成功的企业信息化。在信息化的大潮中，软件开发商、信息系统集成商推出了一个又一个的新概念。在这种潮流之下，使得一些企业在启动企业信息化时，不是从企业信息化的基础性工作做起，而是首先从设计企业信息化在计算机技术、信息技术方面的指标开始，认为只要达到了这些技术指标就做好了企业信息化。作为软件开发商、信息系统集成商为了自身的发展和利益，这样做无可非议。但是作为主管企业信息化工作或企业主管应该清醒，要想取得企业信息化的成功只是一种奢望，任何计算机技术代替不了企业自身的变革和改造。企业信息化必须建立在与企业发展战略相符的、良好的企业运营体系之上。在没有企业发展战略、经营目标为依托的企业运营体系上所进行的企业信息化，是没有发展潜力的。也就是说，若我们脱离企业的运营体系、管理模式去设计企业的业务系统，无论把业务系统设计得如何的先进，功能设计得如何的完备，这样的系统不可能对企业有任何的帮助，不可能提高企业的管理水平。除非企业要按照这套业务系统的管理思想来改造企业的管理模式和业务流程，重新制定企业的管理制度。
对企业信息化的重要性、严肃性认识不足，没有充足的思想准备。多数企业对企业信息化存在偏见，认为企业信息化就是在高档的计算机和网络系统上，配上高档的应用软件就是企业信息化了。而不愿花时间和费用从梳理企业的管理制度、业务流程开始。如果企业信息化不从基础性工作做起，企业管理和业务工作又没有标准（包括业务流程、管理制度、组织责任、资源编码）和必须的企业文化（如公开、公平、民主、透明管理，以及养成按程序、规章制度工作的习惯等），即使企业的信息化系统再好，又有何用！
企业法人没有认识到自己应该是任何人无法替代的、企业信息化的主体。有些企业一开始，就将企业信息化的工作交给计算机人员，完全由信息技术人员来完成。我们已经知道，企业信息化涉及对企业的管理制度的改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理组织的重组等一系列变革。这样一些涉及企业前途、命运、管理制度的重大问题完全交给信息技术专业人员去完成，企业法人不管不问，这样做出的信息化系统，能符合企业的发展需要吗？
对企业长期形成的工作习惯、业务流程影响企业信息化认识不足。企业信息化投入使用之初，信息系统会不稳定，数据的录入量大，还会给使用者带来一些麻烦，系统缺少一些灵活性，需要使用者适应系统，有时还会有些反复。也就是说，在企业信息化建设初期，肯定会遇到各种各样的问题和困难，有的会抱怨，甚至发牢骚。在这个时候，作为企业高层的态度尤为重要，一则不能被这些现象所迷惑，二则要克服困难，应及时组织力量解决问题，鼓励信息化的直接建设者，增强信心，尽快度过企业信息化建设的阵痛期。
企业在推行信息化的过程中遇到问题后，很少去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理体制、企业环境或企业文化等问题，反而将问题归结到管理技术、计算机软件或软件开发商方面。他们没有认真地去思考，现代管理技术对企业有什么要求；他们也没有意识到，推行现代企业管理技术，企业必须具备良好的企业文化。例如，在我国建筑施工企业，施工项目管理是企业的核心业务，现代项目管理技术是企业的首选管理技术。但现代项目管理技术要求：
必须有明确的管理目标。工程项目的管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是以目标控制为核心的管理活动。
必须有明确的管理责任和考核依据。明确的项目管理责任是落实项目管理责任、控制项目，达到项目管理目标的重要前提。明确的项目考核依据是促进、激励项目业务流程和组织更好运营的重要手段。
必须管理业务公开。现代项目管理技术要求项目管理责任、目标的制定与分解，管理业务流程、制度、绩效评价以及监督、奖励办法等都是透明、公开的。
必须以人为本。现代项目管理着眼于发挥人的积极性和创造性，要是没有项目管理人员的积极性，现代项目管理技术是无法推广应用的。因为企业处在领导地位，而项目组织处在被领导地位，被领导者或多或少存在对抗领导的思想和行为。要是没有领导的强制推行，没有项目管理人员的积极性，任何不能直接为应用者（项目管理人员）带来利益的，再好的技术也难以有效地推广应用。
必须平等管理。在现代项目管理体系中，没有什么等级观念，只有严格的业务流程、岗位和角色的设置，每一岗位和角色有着明确的职责和任务，是一种民主、职责分明的管理方式。
必须有明确的管理权限。公司法人在明确项目经理的管理责任的基础上，必须对项目经理充分授权，让项目经理有施展才能的空间；在企业内部，各职能部门与项目经理部之间又必须明确分权，以求相互制约，达到权力平衡的作用。
必须讲求诚信，必须对企业法人负责。所有参与项目管理的人员必须讲求诚信，保证项目统计数据和上报数据的正确性和时效性。项目管理工作中有些工作是项目组织直接需要的，有些是企业法人为了积累管理经验而需要的，不能说企业法人需要项目组织完成的工作是额外的工作，增加了项目组织的负担，项目组织必须对企业法人负责。
上述问题说明，在企业信息化中存在的问题，已不是管理技术和计算机技术方面的问题，而是越来越集中在企业的管理模式、管理体制、组织和组织行为方面。这些问题在我国许多企业、项目组织中依然存在，这些问题使得一些具有先进管理思想的管理系统失去了应有的效用。如，在我国许多施工企业的项目管理中，不是采用集权式的项目管理模式，就是采用分权式的项目管理模式。集权式项目管理模式的突出表现是，权力集中在上层，事事都要通过上层；而分权式项目管理模式的主要表现是，项目承包制和项目经理部核算制，即项目经理部以公司法人的名义承接工程，自己组织生产要素，除向企业交纳一定的管理费用外，其余归项目经理部所有。这两种管理模式完全违背现代项目管理的思想，完全不能适应现代项目管理信息化的要求。
企业在项目管理业务上是这样，在其它业务上也是这样。之所以，国内外现有的、一些有效的管理技术，在一些企业难以推广应用，说到底这是一个企业能力问题，即企业缺乏推进现代企业管理技术的能力。
企业信息化必须从基础性工作做起。推行企业信息化的过程，是转变企业经营思想的过程，是重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织、合理设置岗位，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。企业信息化必须从这些基础性的工作做起。
企业法人是信息化的主体，必须亲自抓企业信息化。企业在长期的选择和磨合过程中，所形成的组织结构、业务流程、管理制度是不得轻易改动的。除非有足够的理由和准备，必须得到企业法人的批准。因此，推行企业信息化必须遵循这一原则，必须稳妥、健康。
