有机式结构较具弹性与适应力，籍由频繁的沟通来协调组织活动。
组织结构是用以协助组织达成目标的方法，既然组织目标是来自其策略，所以策略与结构的关系自然十分密切。一般而言，组织结构随着策略而确定，也随着策略的改变而改变。可以说，策略决定结构。
现代策略——结构学说：组织策略的改变将会使结构随之变动，目前大多以创新、低成本、模仿这三个构面来衡量公司策略，再找出最能与策略配合的组织结构。
（2）低成本策略：强调严密控制成本，减少不必要的创新或行销费用，以及低价的策略。
（3）模仿策略：当新产品或新市场有利可期时，公司才会进入的策略。
下表显示了各种策略需要不同的结构来配合。创新需要有弹性之有机式结构；追求低成本的则需要有效率而又稳定的机械式结构；模仿者则两者都需要，机械式结构有助于控制及降低目前活动的成本，但当公司进入新领域时，也需要有机式结构的帮助。
当组织雇佣的员工增加时，就会以专业分工的方式，来提高经济效益，结果加深水平分化的程度。聚集相关人才，虽可提高各部门之内部绩效，但各部门各自为政，又将损害部门之间的关系。因此，管理者只好加深垂直分化，以协调部门间的活动。而组织规模的日渐庞大，同时也会加深空间分化的程度。加深这三种分化，无疑将提高组织复杂化程度，这将削弱管理者直接监督组织活动的能力，因此，只好利用正式的规则及处理程序来弥补人员控制的不足，而会进一步加深组织正式化程度；最后，由于高层管理人员脱离作业层，无法再像以往可以迅速做出决策，只好舍集权而分权。从上述推论中不难看出规模的改变，会导致组织结构的改变。
3、技术。是指组织将投入转换为产出的过程，其也是决定组织结构的一大因素。这里讲的技术含义比较广泛，不仅包括设备、生产工艺，而且包括人的知识和技能。
4、外在环境。是指存在于组织以外，但足以影响组织绩效的机构及势力。组织的外部环境越是复杂和多变，则组织设计就越要强调适应性，其中包括增加组织结构的柔性。
5、权力与控制
策略、规模、技术与外在环境加在一起，也只能解释组织结构之所以不同的50%～60%.越来越多的研究显示，权力与控制可以解释其余大部分的原因。如同一个行业内的不同组织，所面对的内外环境比较接近，但为何有五花八门的组织结构，除了前面的4个原因外，关键是组织的掌权者多会选择方便他们控制的组织结构。说得白一点，掌权者会选择最符合自己利益的结构设计，即低度复杂化、高度正式化与集权化的结构，因为这种结构最能稳住掌权者的权力。
目前大多数组织多采用机械式结构，只有学术界才会重视有机式结构。
（五）组织结构设计的原则：
1、任务目标原则。企业的组织设计，必须为实现企业的战略任务和经营目标服务。这是组织设计总的指导原则。
2、精简效能原则。在完成任务目标的前提下，应当力求做到机构最精干，人员配置最为合理，管理效率最高。
3、专业分工与协作原则。有分工，同时必须有协作。现代组织的管理工作量大，专业强，分别设置不同的专业部门，有利于把管理工作搞得更细，提高各项专业管理效能。但伴随专业分工而来，各专业管理部门之间，会在管理目标、价值理念、工作导向等方面产生一系列的差异，必须在企业组织设计中十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，才能提高管理效率。
4、指挥统一原则。要保证组织的行政命令和经营指令集中统一。措施有：实行首脑负责制，正职领导副职，一级管一级，直线——职能制。
5、有效管理幅度原则。管理幅度，是指各管理者直接领导下属的人数。由于人的精力、知识、体能等各种限制，一个人能够有效地领导下属的人数是有限的。古典管理学派把有效管理幅度确定为5～6人。其实，有效管理幅度并不是一个固定值，不同组织、不同管理者，其有效管理幅度大小不同。
6、责、权、利相结合原则。责任与权力相对应，责任与利益相结合。
7、集权与分权相结合原则。组织内部既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
8、稳定性与适应性相结合原则。组织的稳定性是开展正常活动的前提条件，但组织的外部环境和内部条件会经常发生变化，要求组织有良好的适应能力，克服僵化状态，能及时而方便地作出相应的改变，以适应内外环境变化了的新情况、新要求。
9、执行和监督分设的原则。要求组织中的执行机构和监督性机构分开设置，不应合并成一个机构，如质量监督、财务审计等工作应与生产执行部门分设。
组织设计有三种情形：一是新设立的组织需要进行组织结构设计；二是原有组织结构因内外环境变化需要评价和设计；三是组织结构需进行局部的调整和完善。
（1）资金密集。从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产项目，少则投资上千万元，多则几个亿，它完全是一种投资行为。所以房地产企业对资金的控制应高度集中。
（2）管理密集。随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，但这些资源如何有机地结合起来，发挥最大的优势为我所用，这就要求房地产企业在管理上加以控制和协调。
（3）产品生产周期长。房地产项目从投资决策到项目施工入伙，短则一、二年，长则三四年，产品的生产周期比较长。因此，其在生产过程中遇到的可变因素比较多，要求对变化的情况反应灵敏，反馈要迅速，所以管理层次要尽可能减少。
（4）生产环节多。从投资评估，到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约，因此，应强调对过程的控制。
（5）高风险。投资则意味着风险。目前房地产业的竞争十分激烈，市场瞬息万变，风险较高。因此，应加强对风险的预测预控和规避。
2、房地产企业组织结构的要点：从上面的分析可以看到，房地产企业是资金和管理密集型的高风险企业，其产品的生产周期长、环节多，因此，在进行组织结构设计时，须重点考虑以下几点：
（1）管理权要高度集中，特别是资金和人员应统一调度和管理。
（3）专业化分工，按照项目的开发过程设置相应的职能部门，按照公司的运行管理体系设置相应的综合部门。
（4）职能部门的管理层次要高，人员要精干。该由社会机构完成的工作就由社会机构去完成，不要越俎代疱。
（5）在部门设置时，应偏重于对市场的研究、项目的策划和规划设计的管理。工程管理宜依靠施工企业的监理公司。
3、房地产企业的组织结构形式：房地产企业的组织结构除遵循组织设计理论以外，受企业背景、发展历史、企业文化、发展规模、管理者风格的影响，所以组织结构的形式和运作模式各有差异，可以说没有一个最佳的固定模式可以照搬。但常见的房地产企业组织结构形式有以公司整体运作项目的公司制和以项目为整体运作的项目公司制，其中前者具体到项目的管理又可分为项目代表制和发展经理制。
（1）公司制：以公司整体运作项目的模式，其架构由公司职能部门和项目组成。在项目代表制中，项目是公司的代表机构，没有决策权，是一个偏重于工程管理的执行机构，其主要职责是协调整个项目的发展计划、管理设计变更、工程管理（质量、成本、进度、安全）、物资管理，也有的将工程的质量、进度、现场协调交由监理公司负责。这种模式适用于规模较大、管理比较成熟的企业。优点是管理集中，分工明确，人员精干，但由于项目上无实际的决策权，又要面对多个部门的管理，往往感到无所适从，影响决策的速度和效率，另外也会有推诿、扯皮等现象。
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