国际项目管理的要求一般较高，如果不能精细组织施工，窝工、返工现象频频发生。国外管理相对严格，许多国际工程项目的业主还聘请优秀的项目管理商管理。这些项目管理商多来自欧美比较发达国家，他们管理标准较高，各种管理程序细致健全，执行严格，HSE管理要求更高，国内企业如果不能按照施工程序和合同既定标准施工，合理安排各项工作的衔接，就会造成大量窝工和返工，劳动施工效率大大降低，严重影响工程进度。
沙特延布有个石化项目，业主聘请FLUOR公司管理项目，工程几乎所用的消耗材料都必须报管理公司审批。审批资料包括采购公司的资质、业绩、产品说明、检验报告、样品等，审批级别设置为ABCD，只有审批为D级时，材料才能使用。对于不在FLUOR短名单的供货商，还要提前通过FLUOR公司资格审查。
施工脚手架架设必须由具备资质的公司施工，搭设标准严格，当地天气比较炎热，作业速度比国内慢的多。在当地具备该资质的脚手架公司也只有3家，他们的工作产能有限，如果不提前协调，确定准确的计划搭设日期，他们因为工作繁忙无法给予安排施工。
工程如果需要加班，要提前12小时向FLUOR提交加班申请和HSE措施，不经批准不允许加班。加班审批分为两种，9点前的加班和9点后的加班，加班一般不允许超过12点，而且这两个时段的加班审批条件严格性也不同。加班作业对HSE要求比正常上班时间更高，15个工人必须配备一个HSE工程师等强制规定。每个合同项目FLUOR都配有自己的HSE工程师，一旦HSE检查不合格，立即纠正或者停工整顿等措施。HSE工程师下达的指令，即使本项目的经理也无权复工。
焊接工作，作业前必须提前报批ITP，只有ITP审批通过才能进行焊接工作。焊接人员必须持FLUOR认可的上岗证上岗，重要施工部位焊接要有具备国际认证的焊工才能作业，没有上岗证，焊接工作不允许进行，也不给予验收。
而国内施工管理流程和方法各个施工企业都比较熟悉，相对宽松，紧急的时候还可以变通处理，HSE影响施工进度的时候不多，所以施工速度较快。国际工程，如果我们不清楚业主管理的方法和要求，依靠国内经验估算工期，配置施工机具和劳动力，这样编制的施工计划不切合实际，工期估算不合理，无法实施。
国内工程项目一般不进行EPC模式工程招标，而是按照EPC分阶段分别进行项目招标。国内项目设计和采购工作的进度控制一般不存在太大困难，进度控制相对复杂的是工程施工阶段。国内业主可以通过招标文件明确各个标段施工任务和工期，依靠承包合同的法律效力把进度控制转嫁给各个分包商，减轻业主层次进度管理难度。现在国内建筑施工单位较多，承揽项目竞争激烈，业主为了确保承包商具有足够的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解为更小的合同包，比如新建铁路项目可以分为土建n个标段、铺轨n个标段、通信信号n个标段等;在招标中明确投标单位的资质，通过这种方法，确保承包商具有足够的施工能力。施工单位也可以把承包的工程转包给其它分包单位，增强自己的施工能力，同时减轻项目管理难度。
国内的这种管理模式，以至于一谈到进度计划管理，多认为只需在施工阶段考虑，编制的进度计划也多以施工安排为主，很少考虑或者不考虑设计图纸和采购对工程的制约和影响，目前几乎没有企业编制过EPC详细控制计划，造成国内企业EPC进度计划管理能力较弱。事实证明，国内实力雄厚的大企业并不一定是国际工程管理中的佼佼者，也不一定能够适应国外的管理模式。
综上分析，国际EPC工程项目比国内工程项目的进度管理新增了很多困难，承包商首先要了解项目所在国的具体政治经济外界状况，当地劳力的工作效率，业主及业主工程师的配合力度;充分考虑各专业间的接口协调，合理估算EPC各项关键工作的工期，确定合理的开始完工时间，对各项工作配备适当的人员和设备资源;满足管理商管理要求的情况下编制细致严谨的EPC协调进度计划，制定严肃的计划管理执行制度，使各个部门严格按照计划协同工作，形成有机的整体，这样才能保证EPC各项工作顺利进行，项目才能按合同工期顺利竣工。
