×药企的年销售额已过5亿元，自2000 年创立以来，一直靠招商代理销售产品。经过多年的苦心经营，其招商营销和通路品牌形象在业内众口皆碑。从去年开始，这家企业的最高经营决策者从企业发展战略考虑，决心把招商代理制转型为自营模式，营销方式也将发生根本的转变。然而，要不要转型?何时转型?如何转?如何解决转型可能产生的后遗症?
代航：您如何看待和评价国内的医药招商代理制?对于一些致力于品牌化运作的药企而言，您认为招商代理制最大的问题是什么?
赖逢胜：我国的招商代理制，在过去、现在和将来都会有属于它的空间。招商代理是绝大多数企业在发展初期通常选择的出路之一，目的是较快地做“点”，虽然粗放，但也能在起始阶段完成一定的渠道开拓、洞悉市场信息和需求等。
招商代理制转型是企业做强、做大的必然选择，这是战略性问题和战略性选择。转型的最大问题在于涉及到利益层面的问题。有高度责任感的企业在招商转型时不仅仅考虑企业自身发展的问题，更重要的是考虑客户和销售员的利益。如何保护客户和销售员的利益?保护得好不好?这些都是决定转型结果的因素。
柯华松：目前，国内医药招商代理制从企业来分主要分为三种类型：一是有很多产品批文的企业，其营销战略以招商代理为主;二是企业规模小，没有队伍和营销能力，企业营销战略以借力代理为主;三是企业有自己的品牌推广品种，以小量的招商代理避免产品“沉睡”，但其销量仅是一个补充，企业营销战略以建立自有品牌品种为主。大部分药企为第三种类型。
从市场化角度来分，招商代理制也主要有三种类型：一是以医院销售为主的处方药招商代理;二是以OTC销售为主的二三终端招商代理;三是以大包全国总代理、再转包向各省市、再招商代理的模式。当然，成功机会较高、企业采用较多的是第一种模式，因为医院销售更多的是依托关系、客情、区域、灵活等因素，由于费用大、起效慢、队伍管理也难，厂家自建队伍做全国医院销售的是越来越少了。
自己的孩子当然最好是自己养，对致力于品牌化运作的药企而言，招商代理制很难甚至无法让药企实现品牌梦想。因为招商代理难以解决品牌发展必须具备的几个要素：广告、定位、聚焦、利益、持续、长久。
李建新：江苏晨牌药业在2004年开始推出“远景营销”模式，放弃自己的销售队伍，倡导“以代理商为衣食父母”的经营理念，通过全力打造药品生产平台，招商代理，整合资源，找到了一条适合自身发展的快速通道，使企业得到了较快发展。我们的体会是招商代理制包含了专业合作、优势互补、资源整合、合作共赢等诸多要素，是中小医药企业集中优势资源，在短时间内提升企业形象、扩大市场占有率、实现快速扩张的良好模式。
实施招商代理制首先是对企业诚信度的拷问，晨牌提出“坚决不做市场”，全部交由代理商来操作，确实需要一定的勇气和魄力。只有勇敢走出这一步，才能使代理商放下后顾之忧，全身心地投入代理品种的市场运作;二是对品种的选择，晨牌的招商品种一直遵循着“量身定做”这个原则，根据代理商的特点和需求来研发适合他们操作的新药品种;三是赋予品种以企业文化的内涵，良好的企业文化是“远景营销”最具感召力的内涵，而正是这种内涵的彰显才能与代理商、研发商取得默契，共享成功。因此，对“远景营销”简单的复制是无法达到预想目的的。
现在，业界都认为招商代理制最大的问题是对终端的掌控，而我们认为终端其实不在于“为我所有”而在于“为我所用”，当你的品种即使是具有专业素质的代理商也无法操控时，说明你的品种或服务有问题。招商代理制遇到的最大问题应该来自不确定的政策变化，特别是医疗制度改革和一系列的地方改革政策出台，如“两票制”、“一品两规”等等，它使一些企业和代理商对招商代理制产生了疑虑。
代航：背景案例中的×药企是否到了必须转型的阶段?转型最大的障碍将来自何处?
赖逢胜：转型的最大障碍来自自身。只有自己把转型的重要性认识清楚了、看明白了，这个转型才能顺利。如前所言，客户和销售员利益得到满足和保护后，转型必然能成功，这也是展现企业气度和魄力，获得认可与支持的前提。
柯华松：就本案而言，×药企用了将近10 年的时间，实现销售规模过5亿元，应该说具备了转型的条件。通过之前的招商代理实现了利润，发展了网络，培育了市场，教育了顾客，要转型自主销售、创建品牌，最大的障碍也许是营销队伍的建设。因为两种模式对营销队伍的要求大相径庭。事在人为，老板有再好的战略，若没有营销队伍的落地执行，也只是空中楼阁。营销的成功不再是过去营销英雄式的一两个人物就可以驱动市场了，今天的市场必须依靠团队共同努力，必须依靠系统的力量才可以成功。而且，队伍的建设也非一朝一夕就能呼之即来、来之能战，除了需要团队领袖，更需要完善的模式、科学的方案、系统的培训、有力的执行、适度的试错、厚重的沉淀才能成为完成光荣与梦想的团队。
转型是痛苦的，痛苦是因为要放弃已拥有的，是因为要付出更多，却不知未来是否仅仅是个梦。
我们这次转型的内容有两个方面：一是由处方药市场转向处方药与OTC市场并举;二是将现有代理商转换为晨牌属地化医药代表。通过1～2年的努力，让OTC市场的总量占整个销售额的50%以上，将现有50%以上的代理商转换为晨牌药业的属地化医药代表。我们的目标是通过这次战略性转型，使企业的销售增长率实现新的突破，提升晨牌药业的市场地位，以获得更大的竞争优势。
这次转型的任务更加艰巨，一是要延续和拓展“远景营销”理念，继续坚持我们“自己不做市场”的承诺，将原来提出的“把市场交由代理商去做”，拓展为由代理商、大物流、连锁药店等优质渠道按品种、规格、地域区分共同操作;二是要把握和占领市场新机会。新医改政策的出台在给我们带来新挑战的同时也带来很多机会，我们有20多个品种进入目录，市场容量可望大幅提高，也可藉此提高晨牌药业的知名度和美誉度，因此我们要顺势而上，先人一步;三是要全心全意，全员参与，全力以赴、千方百计地重点拓展百强连锁市场。
赖逢胜：企业的营销模式转型是一件大事。意气用事与草率行事都不是一个企业家所为，只有具备了天时、地利、人和等条件，转型才能成功。
李建新：企业转型一定要注意以下几点：一是转型的重要性，二是转型的必然性，三是转型的可能性，四是转型的紧迫性，五是转型的系统性。
柯华松：其实，转不转型不是最重要的，条条道路通罗马，成功才是最重要的。只要认准企业的战略定位，又具备相应的资源，坚持就会成功。当然，在转型中，把握时机、技巧、策略还是很重要的。招商代理是一种模式，自创品牌是一种模式，委托生产也是一种模式。模式无对错，成败在于我。
代航：点评嘉宾所领导(在)的企业都是我国成长型医药企业中非常具有代表性的创新型企业。江苏晨牌是业内著名的以做代理起家的企业，李建新董事长给我们披露了企业成功的二次转型，实际上是企业不同发展阶段的两次主动战略调整，对业内的同类企业应该有很大的启示。中智药业集团可能也正面临与×药企相似的境况，赖逢胜常务副总经理指出，在企业转型过程中，主要领导的战略决策与落实步骤是否得力将是转型成败的重要力量。在业内颇负盛名的资深营销管理专家柯华松总经理则让我们从一位职业经理人的角度看到了转型的多种可能性。
新医改方案实施以来，特别是国家基本药物目录公布以来，以普药为主的医药招商代理制整体上都将面临转型的压力和挑战。可以预言的是，×药企面临的转型问题将会困扰越来越多的工商企业。这不仅仅是营销模式的转型，可能更是企业商业模式、发展战略的重大调整。停滞将使我们衰败，变化则让我们崛起。
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