招商中的这种“白送”倾向经常存在于完全用量化的指标来对招商人员进行考核的中小医药企业，而这个量化的指标又主要是销售回款额度，企业管理者对销售额的片面追求(没有对市场进行细致地评估，对市场的认识仅凭想当然)使企业内的成功标准发生变化，这就容易使招商人员以“实现销售目标”、“为客户创造价值”等为借口，通过对渠道商客户的短期利益诱惑实现个人的经济利益，而企业利益与长远发展往往被忽略，甚至根本不在考虑的范围内。
这种情况会产生三种不良的结果：一是一些急功近利的政策很可能为市场的进一步拓展和深化埋下隐患，这些隐患很多是不可控的，对企业的长期发展有时候甚至是致命的，如在不收取市场保证金的情况下给予渠道商过多的返利和让利措施，客观上为一些渠道商创造了窜货的条件。一旦窜货发生，价格体系的崩盘将使产品彻底失去渠道吸引力，而在企业本身不具备相应资源自行运作市场的情况下，产品只能黯然退市;二是依靠短期的利益刺激并不容易形成真正有价值的渠道商网络，市场指导谈不上、共同成长更谈不上的状态使企业对渠道网络的控制力非常有限，渠道商不断流失，企业疲于不断招商，销售提升陷入瓶颈，而当企业意识到这些问题想要调整时往往为时已晚;三是只关注某一个点(销售额)而不将视野扩展到面(企业发展与市场变化全局)的狭隘认识对招商人员个人的职业化成长非常不利，当所有的业绩都是以索要政策和利益刺激为前提时，销售人员的作用体现就变得有限了，因而也会出现掌握营销管理技能的惰性，使自我发展停滞不前。
招商是市场运营的开始，这是一个显而易见的问题。大多数招商型中小医药企业在开始进行招商时对这一点都有非常清醒的认识，但是，随着招商的展开和进行，企业极容易陷入被销售数字左右的误区，把过程当成最终追求的结果，将短期目标不自觉地视为企业运营的核心目标，由此也就生出了诸多短期刺激招商销售的政策，透支企业发展资源，用政策诱惑、把中间商当作鱼来钓更是成了企业基本的手段和思维，体现在对招商人员的绩效考核上就是忽视除销售回款外的其他指标(或者根本没有)，最终导致外部渠道脆弱、内部管理乏力。
企业有必要不断强调招商只是市场运作的初始阶段，只是市场开拓、深化与管理的一部分，其更长远的打算是为了使渠道商产生持续的销售乃至营销能力，不断为企业创造利润，而不是将渠道商当成最终客户，置消费者市场于不顾。毕竟没有哪一个企业是在忽视最终消费市场，而仅仅通过占领渠道的情况下取得成功的。企业应该将更主要的关注点放到对渠道商的开发与区域市场的管理并重的层面上来，将更多的政策制定依据锁定于帮助渠道商达成向下的销售和其长远的发展上，积极引导，保证执行到位。这样才能保证处于弱势地位的中小医药企业能够获取更多的渠道支持力量，避免发生利润被压榨殆尽后渠道商拂袖而去的情况。
中小医药企业要从根本上解决这种招商中的“白送”倾向首先就要找到问题的关键点，即由于市场环境的变化和企业实力有限、渠道力量增强等因素使生产商与渠道商之间的利益链关系出现失衡，在这种短期的此消彼长的利益争夺的表象下，双方都不同程度地忽视了探求长期利益与现实需求结合点的努力，进而使失衡不断加剧，导致急功近利的行为层出不穷。
企业必须率先做出改变，重新建立与渠道商由博弈走向双赢的利益平衡前提，兼顾企业的长期利益与短期利益，即在清晰的企业愿景的指导下逐步规范渠道商的市场行为，从产品的市场接受度、企业信誉、服务水平、营销管理能力等方面着力，切实了解渠道商的现实生存与长远发展需求以制定策略(由简单的利益诱惑转变为多方面的激励其发展)，构建与渠道商的新型关系，打造与渠道商长期合作的坚实基础。只有如此，才可能实现双方的利益平衡，才可能为内部的制度化变革提供相对统一的认识环境，使企业的有限资源得以合理利用，不致使合理利润被挤压、沦为“搬运工”。此外，企业还要注重营销管理能力的提升，从而为上述改变提供了有效的保证。尽管这不是一蹴而就的事情，但有方向才有开始，有开始就有希望，为了变被动为主动，将未来掌握在自己手中，势在必行。
招商不是白送，营销也不是单纯依靠利益的不断刺激获取微薄的价值或无价值的行为。合理使用企业资源、重建厂商间的利益平衡才是招商型中小医药企业的当务之急，对招商人员来说，没有万事俱备的营销，否则营销就没有价值。招商应当善用企业资源满足渠道商的需求，并为市场的进一步拓展和深化奠定基础，只有企业和招商人员及早从“白送”倾向的误区中走出来，才能真正使招商成为市场运作良性循环的开始，突破现时瓶颈，不断迈向新的起点。
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