春节过后，北京某集团公司网络信息部经理刘杰开始做2007年度的集团IT预算。对这件每年的例行工作，刘杰不敢有丝毫怠慢。虽然集团对申报IT预算有着规范的流程，但要想制定好这样一个多元化大型集团的年度IT规划书，进而反映到IT预算中，并用一张财务报表写出来，可不是件容易的事，稍有偏差，影响的不仅是IT部门本身，还可能会影响各业务部门的发展。这不禁让刘杰回想起四年前刚开始建设信息化的狼狈情形，至今让他心有余悸。
初生牛犊不怕虎刘杰所在的集团是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团。四年前，通过刘杰的不懈努力，集团总经理陈颂终于他说服，正式播下了信息化建设的火种，一个由集团总部和下属单位的高层、职能部门经理组成的评标团正式成立了，刘杰是项目组组长，直接向集团总经理汇报工作。
这让刘杰颇为振奋，终于可以放手大干一番了。但因为没有控制成本的经验，让这个毕业于清华大学计算机专业的高材生一度陷入困境。刘杰知道，IT项目被很多人认为是一个资金黑洞，太多的项目延期，预算超支，让IT项目背负了这样的恶名。为避免预算超支，刘杰想尽了一切办法。
为了达到控制软硬件采购费用的目的，刘杰希望通过集中管理方式将采购成本降到最低。先是请了6家软件厂商，进行了两次技术交流。第一次让软件公司对自己提供的解决方案进行介绍时，先是把厂商集中起来，第二天公布陈述规则和打分规则，然后给每人2小时的时间阐述。
第二次由集团提出部分需求，如财务中的资金管理、国际货运管理等，由厂商分别提出解决方案。评标标准由第三方协助制订，在招标开始的前一天进行了评标培训。之后，集团的项目组对软件公司推荐的成功客户进行考察，并将考察意见直接报告给集团的高层。
谁知道，评标人员的关注点不一样，对信息化的了解程度也各不相同，而且对评标标准的掌握程度也不一致，结果大家对投标方案的评比意见差异很大。大家谁也不愿意让步，吵来吵去意见也没能统一。
最后，只好由集团高层出面做决策。选择了A公司的软件产品，但是实施方却选择了乙公司而不是A公司推荐的甲公司。
其实，刘杰心里明白。集团高层选择A公司的原因是A公司的项目经理在陈述中讲得最清楚，最有激情。用大家的话说是最能让人听下去，最不容易打瞌睡。而选择乙公司做实施方，完全是由于乙公司的报价是最低的。至于乙公司和甲公司的区别，刘杰也不是很清楚，但是觉得既然A公司指定的是甲公司，甲公司和A公司肯定比较熟悉，合作起来也许配合得更好。
然而，在项目的进行过程中，总是会不断添加一些原先没有规划的东西，让刘杰措手不及。首先是A公司产品对集团的业务适应性方面，有些问题实施方提出系统无法实现，但当时A公司的承诺是可以实现的。当刘杰对此提出疑问时，实施方建议需要集团再请A公司的实施顾问指导，但A公司的顾问到现场指导是需要另外支付费用的。
请，没有这笔预算，不请，项目无法进行。 没办法，刘杰只好请老总另拨了一笔费用，总算是把A公司的顾问请来了，解决了一些问题。
在模拟运行中，由于是财务、人力资源、业务系统同时上线，集团内部出现了很多抱怨。主要是因为培训内容过多，一时难以掌握，导致员工感觉操作复杂、经常出错，而且出错以后又很难处理。业务人员纷纷抱怨现在的业务处理速度过慢，财务人员感觉工作量太大，而IT部门人员也提出需要增加维护人员。
“反正我们都要花时间和资金，就再增加几样东西吧，这些东西会让我们的项目锦上添花。”大家都是希望把项目进行到最好，花费的也不是很多，刘杰当时并没有过多在意。直到总经理让他总结汇报阶段性工作的时候，才让他冷汗直冒，实际支出居然超出了预算的20%。
为什么预算会超支的如此严重？在当时的刘杰看来，自己做的预算并没有什么不妥之处。其实，在专家看来，象刘杰这样对信息化建设项目预算的不准确，已成了企业中普遍存在的问题。
有些CIO不重视项目预算的重要性，有些CIO则是力不从心。做IT预算，绝对不是件容易的事，它需要CIO对项目管理和预算方面有较强的经验，比如，项目的需求是什么？项目最后要达到的目标是什么？选择怎样的最佳途径来实现项目目标？项目可能会出现哪些情况？项目周期是多少？这样，才能制定出合理的项目预算来。
另外，还有一些CIO在立项之初，为了取得老板支持，常常会做一个较紧的预算，有意无意之间漏掉一些，而项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支，这种超支部分往往让老板不胜其烦。
事实上，不少CIO在解决避免预算超支的问题上，都采取了“回头看”方法，即每半年或每季度，甚至每个月对已经执行的IT预算进行分析对比，然后再根据实际情况，局部调整IT预算。
丹麦的诺和诺德公司为了控制每季度的企业成本，其财务部门会对分支机构的IT预算进行管控。新财年预算进入执行期后。分公司每个季度的预算都会受到总部财务部门监控，如果在这个季度花钱过多，财务部门会降低下一季度的投入。CIO会主动同业务部门做沟通，挖掘他们的IT需求，然后落实到下一年的IT计划和预算中。
从2004年开始，诺和诺德已经建立起一套包括IT预算在内的完整的项目管理机制，这套项目管理机制很好地保证了IT项目的成功实施。这个项目管理机制涉及了项目目标、业务详细需求、项目KPI、ROI分析、谁来买单等。项目在进行过程中，项目小组每周都会开例会对项目管理体系中的各指标进行评估，包括预算的执行情况，最后决定预算是否需要调整，分析项目的潜在风险在哪里等。这套完整的管理机制不仅保证了IT预算执行的可控性，还大大提高了IT项目的成功率。
作为一名CIO，在信息化项目的推进过程中，必须紧紧地抓住项目目标，严格地控制项目的范围。需要能够谨慎地界定项目范围，并将其细化，这样项目预算的准确性就能够得到提高。通常在项目立项之初，企业对自己的需求不是很清楚。随着项目的开展，各级业务人员对系统逐渐熟悉，就会产生很多需求，其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间，所以在信息化建设中，一定要对一些次要的需求加以屏蔽，或分步实现，不要一上来就给项目设置过多目标，淹没了关键需求。
华安基金管理公司CIO就表示，他们的IT预算一定要在业务部门都报完预算后才能做出，因为这样他才能很明确地知道哪些业务需要IT技术的支撑。看似常规性的IT预算工作其实是把企业一年的IT计划落地的过程。
近几年，天津家世界连锁超市公司所做的IT预算数额巨大，均为千万元以上，不仅包括总部新上的IT项目、IT运维的费用，还包括开新店时购买各种IT设备的预算。由于投入动辄上千万元，因此所有IT预算都要经过非常详细的论证，然后报董事会批准后才能生效。
“如今我们集团在长期的信息化建设中也已经形成了一套规范的预算流程。对我而言，最大的挑战在于制定预算之前，如何与业务部门有效地沟通，从而正确地制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。”
经过磨砺的刘杰深有感触，在他看来，CIO必须有一些超前的思路。通常在做2006年IT预算时，就已经开始盘算2007年的预算，这样就可以预估现金流，合理布局资源。做出至少3年的IT规划——企业需要什么支持、哪些系统需要优化、哪些系统需要整合，要尽量细化，然后再定出每个时间段做什么。尽管还没有落实到细节上，只是些大项目。
在CIO刘杰看来，虽然CIO对企业当年或下一年的战略发展方向已经明确，但他仍需要把握企业当前业务发展重点的细节，主动与业务部门沟通，这样才能够确定支持企业战略发展的IT投资方向。为此，优秀的CIO几乎都是主动出击，积极与业务部门沟通，以确定他们的IT需求。必须为自己预留出足够的沟通时间，这样上项目才不会盲目。
当然，如果企业已经有一份成熟的IT总体规划，这对于CIO把握IT投资重点、制定科学细致的IT预算更为有利。然而，IT预算中的每个数字都是企业在IT方面的一项投资，因此，信息化建设成本的控制与CIO自身的能力至关重要。
