一个义乌商人的艰难突围思维导图

定格苍凉

2023-02-25

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“就你老资格吗？别人都站起来，你为什么坐着？”怒气骤然纠结在周晓光冷冷的脸上，她有些不近人情地咆哮着。本来就沉闷的空气，顿时让人有些喘不过气来。这一幕发生在2008年11月9日晚的新光集团首届高管大会上，发怒的是义乌饰品企业新光集团董事长周晓光，某高管的懈怠引爆了她的情绪。

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思维导图大纲

2005年10月，当周晓光在新光战略研讨大会讨论新光转型时，很多高管都十分惊诧。“那时候批发多好做，晚上还有人排队提货。为什么要烧钱做品牌，还不如给我们高管多发点奖金。”新光一位高管回忆，无论高管还是普通员工，大多数人认为转型并非当务之急，董事长有些“过度忧虑”。

虽然内部的阻力重重，但在周晓光的强硬推动下，战略研讨大会在不到三小时的时间里便达成“共识”：新光主业（饰品）要逐步从批发商向零售商转型，从制造商向品牌运营商转型。

那时，新光的老路已走了10年。1995年，当周晓光和丈夫虞云新携手创办新光饰品时，义乌当地仅有一百多家饰品企业。但由于行业门槛低、市场需求大，截至2007年8月，义乌的饰品企业已经突破了3600家，前10名企业的总市场份额不到15%。为了降低成本，许多同行不仅将货品“大而全”的新光当作自己免费的“研发中心”，直接抄袭、模仿产品，还采用较差甚至不环保的原材料进行生产。

然而，新光却一心追求品质，力求以质取胜。别人用国产水晶，新光用较贵的奥地利施华洛士奇水晶；别人电镀2层，新光要电镀3-5层；近300人的研发设计团队更是一笔巨大的开销。于是，在批发市场严峻的价格竞争中，新光成本居高不下，利润空间日渐下滑。

“对于新光这样运营、管理、生产成本都比较高的中型企业来说，单纯做批发，和小企业、小作坊拼价格是死路一条，做品牌、做高附加值的产品是新光惟一的选择。”这是周晓光的理由。

于是，新光成了义乌为数不多提前转型的企业之一。从2005年底开始，新光建立了14个专营店，同时鼓励经销商们自行或与新光合营开设零售店。目前，新光在县级市以上城市的各种形式的零售店近400家。同时，新光还尝试将品牌由中低端向中高端提升，并相继建立了“新光精品”、“新光密友”、“新光”、“逗芙”、“天女至爱”等专营店品牌。零售提升了新光的盈利空间，如今，虽然受劳动力成本、原材料价格上涨影响，新光饰品的总成本比前两年上涨了近25%，但这至少比其他同行所受的影响要小。

在海外（新光的内外销比例约在4:6），新光也同步转型。与许多同行一样，新光海外市场的销售主要依靠代理商。2005年，周晓光决定在海外市场建立分公司，逐渐将渠道掌握在自己手上。更意外的是，在同行们为欧美市场忙得不可开交时，新光却着手积极开拓新兴市场。

“我当时就感觉大事不妙，赶紧跑！”在别人还沉醉于轻松赚钱的美梦时，周晓光已经把自己的第四个妹妹（周玉霞副董事长）急速派往迪拜、俄罗斯、西班牙等地开拓新兴市场。2005年3月，新光饰品香港分公司成立；2006年1月，新光阿联酋迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立；2007年10月，新光西班牙贸易有限公司成立……短短3年时间，新光饰品在海外市场成立了7家分公司、十几个自营门店，其中新兴市场销售额已占到出口的80%，传统欧美市场的占比从80%锐降至20%。

眼下，周晓光回忆落子这步棋的感受已非庆幸所能形容。2008年4月，当她再次考察美国饰品市场时，被其猛烈的下滑程度所震惊。在纽约第五大道的一家新光店里，每天仅有40多个人进店，平均拿货金额仅80美元，日销售额约3200美元，而去年同期，这三个数字分别是100、200和20000。

与之形成鲜明对比的是，新光在新兴市场日进斗金。新光在迪拜有两家批发店、三家零售门店，且以高端货定位。作为富庶、奢华的阿联酋国家，迪拜市场不仅未受到金融风暴的影响，还为新光的出口贡献了近30%的销售额。

通过国内外市场调整的“双管齐下”，从2005年-2007年，新光饰品的年销售额以50%、50%、30%的速度增长。周晓光表示，2008年的业绩增长率约为15%，增速虽有下滑，但总体的影响不会太大。

新光也一度为多元化而轻狂。2003年，新光集团成立了新光房地产开发有限公司，并收购了浙江万厦房地产集团，开发浙江东阳、义乌两地的房地产市场。2004年9月，新光集团又联合真爱集团、宝娜斯集团、万厦集团共同出资成立了浙江富越控股集团有限公司。2005年5月，在周晓光的推动下，富越集团斥资8600万元收购了上海美丽华集团（周晓光看中了美丽华在上海的店铺资源以及旗下的“张小泉”等知名品牌）。2006年，新光又在生态农业、度假酒店、物业、装饰材料等领域四处出击。

“复星上市时，一百多个浙商跑去拜见郭广昌，个个都眼红。”谈到浙商对资本运作的渴望，新光董事长助理徐军笑了，“说到底，大家都觉得单做实业太辛苦，手上又有闲钱，于是都想做投资。”

但2006年底，周晓光听到了点别样的声音，“别扩张太快，2008年经济环境可能会有点问题。”周没说是何方神圣给她这样的指点，她一半的时间都在企业外面跑来跑去，以人大代表和知名浙商的身份与各路朋友、专家、同行互通有无。显然，这样的信息不是只有周晓光一人接收到，但谁知道是不是女人的直觉起了作用，她信了。

在市场疯狂飙至高峰的2007年，投资势头正猛的新光突然“收紧了钱袋”。

据负责房地产业务的副董事长虞云新说，2007年至今，新光集团旗下的新光房地产公司和万厦房地产公司果真没拿一块地。更让同行羡慕的是，新光的资产负债率不到25%。例如目前正在义乌销售的欧景名城，新光共投资30亿元，仅约4亿多元的银行贷款。在2008年5月份开盘后，其一期项目已经销售一空。另一个位于东阳的金色港湾项目，共4亿元投资，也仅向银行贷款约1亿元。

除了房地产，新光在各项投资上也力求收缩，并坚持在银行存上几亿的现金以备不时之需。周晓光说，好几个正在谈的大项目都暂时作罢，其中不乏好运气。新光曾计划收购新疆屯河的一家国有企业。

2008年8月谈判时，对方要价15亿元，行将签字之时，突然“杀出”了一家竞购企业，谈判被迫推迟了两个月。如今受金融风暴影响，那家企业的价值已缩水为5亿元。

转型之困

“坐着等死，不如出去找死！”11月8日的经销商大会上，周晓光的焦虑像一道道闪电在她的言谈间不加掩饰地划过、再划过。台下鸦雀无声。

“饰品行业最关键的是设计。我原本听说新光有300多位设计师，这在行业里很少见。后来我在设计部实习，怎么也找不到设计师。有人说，你身边就是啊。我回头一看，旁边几个翻着时尚杂志的男孩正冲我乐。”新光中层经理张浩（化名）自嘲说。

在他眼中，新光的设计特点是模仿多、速度快，但水平不高。“可新光还将其作为核心竞争力，这就是生产型企业的思维。大而全的产品适合批发，高附加值的零售商品要的是少而精。”不少经销商也表示，很多消费者走进新光专营店后都感叹“东西真多”，可就觉得缺值得心动的产品。

需求导向体系的稚嫩也导致了新光生产与销售的脱节。一位经销商埋怨说，“有些货卖得好，我还想进个二三打，结果公司答复说，至少进十打才能生产，这就是用批发思维做零售。”一位经销商告诉记者，新光一直采取成本定价法，由于成本上涨，新光从2007年开始价格突然平均涨了50%。原本40元的胸针卖到60元，但由于设计水平、品牌影响力跟不上，新顾客没招来多少，反而流失了许多老顾客。对这样的问题，副董事长虞云新并不回避。

他承认，目前生产与销售脱节的情况还很多。例如销售部门或经销商的反馈，通常要经过12个环节，长达20多天，才能抵达生产部门。有的时候，等产品做出来都过季了，或是经销商不要了。“新光为此有着极大的风险。”虞云新告诉《中国企业家》。

新光的渠道控制力薄弱也是显而易见的。经销商大会上的100多名大经销商，90%以上并非只销售新光一家产品。“这样的渠道体系怎么能形成合力？”曾经给新光做过咨询、与周晓光私交不错的蔡丹红心急地说。“其实，很多企业转型失败都缘于渠道开拓和自身能力没有平衡好。

经销商希望企业先做好品牌和产品后再开店，而企业则相反，希望门店达到一定规模再在品牌和产品上下工夫。这是一个天然的矛盾。”蔡丹红分析认为。

如何解决这个矛盾，新光并没有给出一个妥善的解决方案。周晓光说，目前的工作重点还是扩大门店数量，这也是为新光日后上市做准备。

“我们准备好了吗？想清楚了吗？”新光中层管理者张浩（化名）自问，“否则，我们怎么会同一个错误犯两次？”他指的是新光在2005年末至2007年初先后失败的两个零售专营店品牌——“新光精品”和“新光密友”。

原来，在2005年10月隆重的战略研讨大会后，“新光精品”专营店便很快诞生了。按照项目负责人虞泽宇的思路，“新光精品”主要以较高价格卖一些新光饰品中的热销货，服务规范，例如让店员站在门口大喊“欢迎光临”。然而，由于产品、服务缺乏特色、价格偏高，短短几个月后，“新光精品”便以虞泽宇的离职告终。

出人意料的是，在新光精品夭折后不久，另一个专营店项目——“新光密友”仓促登场。这次，以陈福星为首的团队提出要学习“流行美”的服务式销售理念，实行顾问式销售，并在店里设立互动区。但关键问题仍未解决。产品如何差异化？给顾客提供什么附加值以支持高价格？新光批发导向型的生产体系，又如何支撑量少价高的零售模式？于是，新光密友的拓展又很快陷入窘境。恰逢虞泽宇又回到新光，周晓光再次派他执掌新光密友。虞泽宇一上任就推倒重来，重新搬出新光精品的经营思路。最终，新光密友也没能熬过2007年的春天。

据一位内部人士说，在新光密友挫败之后，周晓光让虞泽宇深刻总结教训和经验。“他虽然上交了厚厚一叠总结，却没弄清楚最核心的商业模式，只是将操作的细节逐一梳理，比如应该如何培训店员、如何陈列。可弄这么多细节有什么用，新光需要的是一句话：什么是正确的商业模式？！”上述新光的内部人士对《中国企业家》说。

长期困扰周晓光的一个焦虑是：人才之缺。常年在外奔波、活动的周晓光需要一个懂营销和品牌运作的“CEO”来为新光主导转型。现任新光饰品公司总经理陆晓忠是一个忠诚、善于管理的职业经理人，但由于是生产部门出身，缺乏营销经验。

然而，新光的家族企业体制、股权高度集中、创业元老众多等情况似乎为人才的引进蒙上了一层灰影。周晓光不是一个热衷封闭的老板，她从1999年就引进台湾的一位职业经理人，为当时管理粗糙的新光制定了一系列规范。2002年，周晓光又以200万元年薪空降了一名职业经理人刘清昆。此后5年，新光一路狂奔。

刘清昆不仅擅长管理、激励，对转型也很有兴致。不过，由于矛盾激化，刘清昆在企业转型刚起步时便离开了新光。对于其原因，内部众说纷纭。一位新光的高管向记者暗示，刘有些“功高盖主”，且刘曾对他说过，感觉干了几年还是得不到充分的信任和授权。但周晓光并不这样认为，“我不信任他，他怎么能做出这么多成绩？主要是他后来有些缺乏激情了，职业经理人，也有自己的发展规划。”

在新光11月7日的全国经销商大会上，周晓光的丈夫、副董事长虞云新宣布他将负责起主业的转型，在他发表完质朴的演讲后，全场响起了热烈的掌声。

义乌商人周晓光

周晓光和她的丈夫虞云新，都带着义乌商人的典型优点：草根出身、勤劳致富、上进心强、反应迅速，而与之相应的另一面则是：容易急躁、商业知识不够系统，决策主要依靠经验主义和外脑的“提点”。

按照一位新光高管的总结：做过的，就懂；没做过的，就是不懂。这在新光尝试资本运作过程中表现得尤为明显。“董事长对资本运作很有兴趣，但她不知道怎么做。她和郭广昌关系很好，但郭广昌跟她说的话，她不一定完全理解。比如收购，你为什么收购？是财务投资还是战略投资？不能因为价格便宜就买。你收购美丽华后派了管理团队去，但并没提升美丽华的经营水平，这能算成功吗？虽然土地资产升值了，但这是偶然因素，也不代表你能变现。换一个收购，可能还是想不清楚。”这位高管认为。

“想不清楚，就容易被‘忽悠’。”这位新光高管叹着气说，“董事长喜欢向所谓的‘高人’学习，比如巴菲特、比尔·盖茨、某某咨询公司、企业家、教授，有时候东拼西凑反而把思路搞乱了。”他甚至暗示，新光对外引以为傲的2007年斥资1000多万上的ERP系统就是被“忽悠”的结果。“我们又不是标准化生产的企业，上ERP不仅没多大作用，还添乱。”

但周晓光可能会对属下这样的意见不以为然。两年前，要不是外面“高人”的指点，她会果断在2007年收缩投资储备现金从而为2008年的冬天备下粮草吗？谁说巴菲特的教诲对一个义乌商人就没有助益呢？为了聆听投资大师巴菲特的教诲，周不惜购买昂贵的巴菲特股票，参加了2008年5月“3万人朝圣”的巴菲特股东大会。“巴菲特告诫我们，金融危机会继续恶化，企业要做好两三年过冬的准备。”周晓光回来后，便着手裁员和调整公司架构。

“她非常好学，百折不挠。更重要的是有很高的‘德商’，其为人处事的方式让许多人愿意帮她，这或许能让新光最终转型成功。”在采访中，许多人对周有类似的评价。

宝娜斯袜业同样也在转型，其总裁黄祖群说，宝娜斯是“两年磨一剑”，终于要推出一个高端品牌了。“两年不算长，因为对于一个制造型、批发型的企业来说，品牌升级实在太难了。”

这其实是周晓光最近一段时间的常态：压力下的易怒。

先人一步

一个三年前被80%的新光人反对的决定——做品牌，为新光过冬准备了一件最厚重的棉衣。

2005年10月，当周晓光在新光战略研讨大会讨论新光转型时，很多高管都十分惊诧。“那时候批发多好做，晚上还有人排队提货。为什么要烧钱做品牌，还不如给我们高管多发点奖金。”新光一位高管回忆，无论高管还是普通员工，大多数人认为转型并非当务之急，董事长有些“过度忧虑”。

公司内外都十分不解，“新光已经吃到了肉，为什么还要啃骨头？”原来，在2005年、2006年的多次欧美考察后，周晓光发现江湖已不是从前的江湖。两年前，每个国家不过30多家饰品企业。2005年变成近200家，2006年更增至300多家，而且大多是一些原来做鞋帽的外行，只会拼价格，其竞争态势几乎与国内市场如出一辙。

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