吴炳新这一次起步时，沈阳的姜伟正处于鼎盛时期，年销售额达到10亿左右，年利润2亿多。姜伟虽然当时尚未公开他的营销秘诀，但聪明的吴炳新一看就明白：广告开路，人海会战，分区轮耕。
同样多年研究战术的吴炳新将姜伟的战术又进行了改良。
首先，他将姜伟的广告战升级为策略营销。姜伟做延生护宝液时，只对中大城市进行广告轰炸，而且广告几乎千篇一律。吴炳新不同，他不仅看中喝过延生护宝液的城区市场，还十分看好尚处于空腹的郊区，尤其是农村市场。
在营销策略上，吴炳新不仅对广告内容因地制宜，广告形成也千变万化。更重要的，吴炳新一改姜伟的硬广告策略，将直接营销与间接营销巧妙结合，出神入化。
在城市，三株直接的广告投放以公司形象宣传为主，突出自己的纳税人榜样形象，宣传三株的企业公民责任，形式上则以新闻版面为主，多做软文，少做硬广。
在农村市场，吴炳新设计出一个四级营销体系，地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站和村级宣传员，他们都有相应的广告权和广告策略。比如县级办事处可以根据本区的经典案例，拍一些电视专题片，人物传记等，还可以组织义诊。而每个宣传站和村级宣传员的广告工具则是一桶颜料和数十张三株口服液的广告模板，他们只需要把“三株口服液”刷在乡村临路的土墙、电线杆、护拦、学校院墙，甚至厕所的墙上，几乎能刷字的地方都涮上三株。
吴炳新这一招今天看来并不算太高明，但在1990年代的中国，这已经堪称奇术。
从城市到农村，从大街到小巷，从公司到产品，从医疗到保健，到处都是三株，而且是“形象正面，产品健康、功能强大”的三株。
吴炳新的目标很简单：建一个诺大的营销网络，覆盖到全中国的每一个地方，而且做到无缝，但凡有个缝，就一定得用三株的营销补上，而且还得像填鸭一样，全部灌满。
三株的广告铺天盖地，效果奇好，但成本并不高，这一点，他比姜伟聪明，更比胡志标老辣。
当然，与营销策略相比，吴炳新营销体制设计更是技高一筹，做得更绝。
吴炳新早年崇拜***，后来又研习过西方管理。在设计营销网络时，他以***的军事建制为主，同时借鉴西方管理中的事业部结构。
在垂直领导与事业部的基础上，吴炳新又为每一个公司设立总经理和副总经理，并且采用西方的聘任制，负责各个平行部门之间的协调。
三株的这种营销体制，总体上呈哑铃型，即最底层的公司和最高层的总部拥有较大的权力，中间公司只起管道作用。同时，吴炳新又根据军事策略，把中国分成若干战区。
在人员聘用上，吴炳新采用狮子带群羊的战略，即成立一个类似干校的组织，培养出一批忠诚能干的将领，分配到各大战区，然后招募急需工作的下岗职工和农民，对他们进行统一的文化灌输和日常管理。
吴炳新还有一点聪明，就是他明白体制设计的核心是执行到位。
除了用人的考量，他还将每一级的每一项事务完全细化，并确立明确的流程，甚至细到最基层的宣传员每天应该走多少户，发多少份有效宣传单，涮多少条标语等。并且有明确的奖惩：比如报纸投递率达到99％，奖励50—10O元；达到98％，奖励50元；98％以下提出警告以至辞退。其他人员每隔3天评比1次，3次获奖提升站长，考核业绩主要是报纸投递率平均在96％以上。站长获奖3次提升主任。
在吴炳新的策划和亲自指挥下，一个营销帝国就这样悄然启动，并很快震惊天下。
从1994年开始，几番秋季攻势、春季扫除之后，三株的销售额以火箭般的速度上升，公司规模也以裂变的速度增长。
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