面对金融危机，中国制造业应如何化解危险，在狂澜中寻找反转战局的机会？《商学院》经理人社区活动邀请了广东格兰仕集团副总裁俞尧昌、创维集团董事创维彩电事业本部副总裁刘棠枝、SAP北亚区消费品行业首席专家张迅、中山大学岭南学院副院长陈宏辉就此话题进行了探讨。
金融危机首先打击的是消费信心，但具体到企业运营层面，最受考验的还是企业的现金流。销售下降、库存增加，紧接着就是货款回笼出现问题，资金周转不灵。
为保现金流，企业通常会做几件事。一是削减成本，省下来的钱就是利润或减亏；二是紧缩对下游的授信，原先1000万的提货额度现在可能变成了300万；三是缩短账期、清收应收账款，加速资金回流；四是清库存，尽快将库存变现。
如果以上措施还不足于保证企业的现金流，那接下来就只有收缩规模、降薪甚至是裁员了。但是这样一来，势必进一步打击市场上的消费信心，陷入一个恶性循环。
“在现金流为王的时期，企业要想立于不败之地，唯一的办法就是在平时企业经营管理中奉行稳健的财务政策。”刘棠枝表示，创维能够在近几年的风风雨雨之中生存下来并持续发展，靠得就是一贯奉行财务稳健的原则。2004年创维的老板黄宏生出事，创维在事发的3天之内就拿出了5亿元归还香港汇丰银行的贷款，如果当时拿不出这笔钱，创维很可能到不了今天。
对此，俞尧昌深表认同。“对于那些习惯过夏天的企业来说，现在确实有点冷，过去赚10块钱花15块的企业，现在要想活下去，就必须快速进行收缩。”在俞尧昌看来，财务稳健既是企业面对危机的基础，同时也是当前应该采取的策略：“李嘉诚给我们上了一堂很好的课，在危机到来时，他把东莞的制衣厂关闭了。他并不是没有钱，他现在的收缩是在等待时机成熟时更好地进行扩张。”
机会出现在力量的消长对比之中在金融危机面前，危险是显而易见，用刘棠枝的话说，就是企业“分分钟都面临着倒下的危险”。但机会又会出现在哪里呢？
“如果是长期习惯过冬天的企业，过去一直都是赚10块钱花8块的企业，这个时候应该说正在迎来机遇。”俞尧昌认为，在一个市场上，当别人都在收缩以准备过冬时，早已准备好“棉衣”的企业这个时候恰恰迎来了一个低成本扩张的机遇。
“市场大热的时候，大家都在拼命生产，原材料价格一波接一波地上涨。现在，大多数人都被库存套住了，原材料也像过山车一样大幅下降，就像铜价，高的时候七八万一吨，现在降到了两万多。这个时候如果原先一直保持谨慎，没有库存压力的话，新生生的产品成本就会低很多，相应地，在市场上也就可以有一个更具竞争力的价格。”俞尧昌表示，显然大家都面对着金融危机带来的压力，但在这种此消彼长之间，市场竞争的格局也就悄然发生了转变。
刘棠枝表示，在国内平板电视市场爆发的情况下，外资品牌几年前杀了个回马枪，经过2005和2006年的激烈厮杀，到2007年，外资品牌已在一线市场占据了领先优势。而现在，外资品牌大多深陷欧美市场的泥潭，没有更多的精力和财力来顾及中国市场。另外，由于全球平板电视市场的萎缩，长期制约中国彩电企业在平板市场上获得优势的上游液晶屏资源出现了过剩和价格大幅下滑。因而，国产品牌可以说是迎来了一个反击的大好时机。
张迅则表示，对于国内的制造企业来说，目前的机会不仅体现在具体市场上，更体现在体系建设上。当前，政府的主导思路是借此次金融危机，完成国内市场从以沿海拉动为主的单元化市场格局向完整市场的转型。过去，我们是通过外需在沿海吸引大量的内地劳动力形成沿海消费拉动的格局，现在，无论是家电下乡还是汽车下乡，都是政府以补助的形式帮助形成内地消费拉动。在新的形势下，对于企业向二、三级市场延伸渠道、建立服务和物流配送等体系等工作来说，将是一次难得的机遇。
“我们制定的是基于现金流的反向营销策略。”刘棠枝说。在产品定价时将生产加工费用和企业的管理费用都加进去，这是在市场形势好的时候的通常做法。但是在市场形势不好的时候，唯一的判断标准，就是卖出产品时现金是正流入还是流出，如果是正流入就卖，即使流入一分钱也要卖。
例如可变成本是0.8元，固定成本是0.1元，正常市场情况下要卖0.9元以上才能保证不亏损。但是在金融危机的情况下，可能0.81元就卖了。因为厂房、机器设备这些固定投入早就在那里了，用不用都要折旧。在金融危机的情况下，别人都在收缩规模，原材料价格是大幅下跌的。通过现金的正流入，就可以在别人收缩的时候，购买更多的便宜的原材料，生产更多更便宜的产品，进一步扩大自己在市场上的优势。
刘棠枝表示，创维主要通过3种商业模式的创新来具体实施这一策略。一是将价格体系从原先的橄榄型改为哑铃型，中低端产品价格往下拉，适应普罗大众当前低消费的趋势，重在走量和回收资金，高端产品的消费群对价格不敏感，所以这部分价格维持不变。二是拿55英寸液晶彩电做试点，推行订购模式，将55英寸液晶彩电的价格定在别人52英寸的价位上，推行先付订金后交货的订款模式，减少库存对资金的占用。三是主推酷开电视这个新品，既提供电视机硬件，又提供家庭需要的部分娱乐内容，拉升销售毛利。
俞尧昌则表示，格兰仕的反向操作主要表现在吸纳人才方面：“别人是在裁员，我们则是加大力度挖人。比如说，我们在香港、日本等地请了8家猎头公司，展开全球挖人行动，而且不是一个个地挖，而是一组一组地将人才挖进来。”
在俞尧昌看来，当前的金融危机正好是格兰仕核心研发能力的好时机。
“微波炉我们已经做到了全球最大，核心部件像磁控管、电机我们也要做到最大，另外，我们的超静音空调、悬浮式滚洞洗衣机，这些技术现在都得到了业界前列。如果是自己从头摸索，不仅时间长，而且市场形势瞬息万变，风险太大，在金融危机的背景下，我们就能够以较低的成本挖人来为我们服务，迅速提高核心研发能力。” 现场互动
陈宏辉：如何将内部的资源和能力建设的更好，应对这场危机？
刘棠枝：在此时要潜心研究别人的教训，不是成功的经验，是研究别人倒下去的教训，看一看倒下去的企业是如何倒下去的。大环境是金融危机，但是每个企业的倒法是不同的，有的企业是现金流断裂了，有的企业搞不好是员工造反倒的，有的是老板逃掉了，此时要潜心研究倒下去的企业，这是活生生的例子，要好好借鉴。另外就是加强内部管理，以前可能没精力做或者比较难执行下去，现在这种背景下可能会容易得多，收效也会非常快。
张迅：中国企业发展的历程，本质上就是将原来一个小群体的生产力转化为体系化的过程，是体系激活在支撑企业的运作。不管原先的管理体系是怎样的，这个时间点是深化和加强管理体系比较好的时机。个人认为，我们中国人的文化观念中，共苦要比同甘容易得多，如果抓住这一点进行企业的凝聚力建设会有一定的效果。
陈宏辉：我自己的理解，可以利用这段时间好好做一些原来高速发展没有时间、没有精力或者是不屑一顾的事情。将基础的工作夯实了，也许在危机过后，企业就可以迅速地腾飞起来。这个时候沉静下来多做一些这种基础工作的话，未来的回报是丰厚的。
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