如果从数据进行分析，压垮美国航空的是居高不下的经营成本和债务。
美国航空曾是美国航空业中劳工成本最高、运作支出最大的公司，每架客机每小时的劳工成本为3008美元，而美联航是2801美元，达美航空是2587美元，合众国航空是1991美元。在寻求破产保护时，美国航空负债已高达296亿美元，超过了其247亿美元的资产水平。
面对如此庞大的债务和经营成本，犹似急症病人一发不可收拾的病征，但若寻医问药，归根结底要查看背后企业的经营思路。
从理论上来说，企业赚钱的方式很简单，就是创造一种人们需要的产品或服务，然后使其具有足够的吸引力，这样人们就会花钱购买，从而支付成本并创造利润，使企业可以对增长进行再投资以及回报投资者。但关键在于，要使产品或服务足够好，才能使人们愿意付出适当的价钱来购买。
但美国航空在这个问题上陷入了迷思。当罗伯特·克兰德尔(Robert Crandall)成为美国航空的董事长之后，就开始施展他的拿手好戏——削减成本。《华尔街日报(博客,微博)》的一篇头版新闻曾报道：克兰德尔在一架航班上如何注意到只有少数乘客正在吃着沙拉上的3个黑橄榄。之后他决定去掉黑橄榄，这样每年就能省70万美元。毕竟没人会注意到黑橄榄没了。
但无处不在的削减成本，令美国航空的服务质量急速下降。如果问消费者对美国航空服务的感觉，他们可以列出一堆不满意的理由。
定价令人难以理解。有人可能仅用400美元就坐进了头等舱，而有人花了800美元却只能坐在最后一排的中间位置，旁边就是卫生间和厨房，而原因完全不明。
飞机上永远都没有足够大的空间来装下所有的行李，但当航空公司收取行李托运费的时候，空间却总是够用的。可就算支付了托运费，如果行李晚到、损伤或物品失窃，却无法向航空公司索赔。而且航班晚点或者取消的时候，乘客无法为糟糕或缺失的服务得到赔偿。
不仅如此，美国航空的飞机还既狭窄又肮脏，常常看起来非常破旧，或者不堪再用。而机上的食物要么没有，要么贵得吓人。乘务人员的服务态度很冷漠，永远都是乘客多，乘务人员少。
即使消费者有如此糟糕的乘机体验，但美国航空仍深陷“管理陷阱”——通过限制创新和削减成本来实现业务优化。这最终导致美国航空向客户提供的东西越来越少，并陷入了残酷的价格战。其服务是如此之差，以至于他们无法通过收费来弥补成本，而继续削减成本更进一步阻碍了服务质量的提高，当市场发生变化的时候，其竞争力大打折扣。反观那些卓越的企业，它们的做法是不断地提高客户价值，利用新的技术和商业模式来提升公司业绩，关注于增长收入，而不是削减成本。
