记者：今后你会专门针对这些提升领导力与执行力方面，对员工进行重点“补课”教育吗?
王效金：你只要仔细研究我们这三年再造活动的发展轨迹，你立即就会明白我们2005年该干什么。2002年搞了“在批判中求得新生，重塑价值观”，2003年搞了“批判与再造”回头看，2004年搞了“再造新古井”。再造我们做了三年，我们2005年做什么? 正如我前面所说的，我们2005年思想教育的重头戏就是把大家的注意力引导到“立足岗位，经营自我”的活动上来，也就是教育大家“我应该怎么干，我怎么干才能干好”，以此来提高我们的领导力和执行力，这就是我们2005年的一个重要任务!如果说我们2004年的“再造新古井”主要是三个方面的内容——制度再造、企业再造、文化再造，这个文化再造还是一个不完备的概念，准确地说这个文化再造应该成为“一代古井新人的再造”，或者简练地说就是“人的再造”。这就是我们2005年要做的一件事——完成古井人的再造，只有完成人的再造，一代古井新人产生了，我们新古井的文化才能够真正地产生，才能说古井的文化是在制度基础之上的新文化，塑造一个全新的新人。当然，人的再造不是一朝一夕能完成的事，这是一个长期的任务。我们2005年要在“立足岗位，经营自我”的思想指导下制定出一系列的规范意见，努力用定性的方法完成古井一代新人的标准，制定一个大家“怎么干”的方向，也就是把“我应该怎么干，我怎么干才能干好” 落到实处。
如果这个勾画好了，我们将会在古井改制后的一个新的体制、新的机制之下，在我们制度再造、企业再造的基础上完成人的再造，推出一代古井新人。我们下如此大的功夫，耗费多年时间、耗费很大的精力和成本，其目的在哪里?就是通过这一阶段的活动，能够使我们古井做到可持续发展。等古井做到可持续发展后，我们再来回首我们的2002年、2003年、2004年、2005年，这四年将会在我们古井的史册上留下浓重的一笔和光辉的一页!这不是一手的出击，这是多手的出击，这不是几个简单的数字，而是一个企业的基础，是一个企业适应市场经济的必不可少的基础。如果说是补课的话，那我们完成了一次延续多年的系统的补课。
记者：“企业再造”，是一场企业内部管理变革，无论是工作流程的重新设计，组织的重新设置等都涉及企业内部各部门，甚至具体人员间的利益调整，员工对此的承受能力如何，将直接影响到“企业再造”策略的实施和顺利与否。在这一点上，古井是怎么处理的?
王效金：不错，企业再造变革的开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更会在非正式场合散播对变革的不利因素，这是我们要警惕的。如何让变革的决心和信心能够深入人心，让创新价值观和新的制度体系成为企业坚定不移的基础，是这场变革的关键。我认为主要是通过再次整合我们的价值理念，做好三件事：一是补上所有者文化这块国有企业文化最短的板，二是重塑差别理念，三是倡导把职业当作事业来经营，让“再造新古井”各项落地后的措施更加深入人心，让我们的价值理念和制度体系、组织体系密切融合，成为企业坚定不移的基础，并最终以文化再造来巩固和升华制度再造和企业再造。也可以说，文化再造是“再造新古井”活动的升华与归宿。它是润滑剂，可以使我们的制度再造、企业再造活动运行得更加和谐、顺畅。
记者：经济基础决定上层建筑，有什么样的企业体制就需要有什么样的体制性企业文化。古井再造(这其中包括改制，因为古井改制是古井企业再造中的一部分)成功之后，将实施民营化管理，随即带来的是国有企业文化和民营企业文化的一场严重冲突。这两种文化如何磨合，这两种价值观念如何整合?
王效金：首先要补上所有者文化这块最短的板。我们国有企业最大的弊端就是所有者缺位，或者说国有企业最大的弊端就是不知道谁是老板。没有老板的国有企业就不可能有所有者文化，没有这个文化，大家就不知道谁是老板，造成了“人人都是企业的主人，人人又都不负责”的局面。这个文化说到底就是出资人的文化，实质上就是所有者的主权文化，说白了就是要大家明白谁是老板?我们应该为谁负责?在企业中，出资者或者说出资人就是老板。这个“资”，应该是一个“资本”的概念，既包括货币资本，也包括人力资本。因此，这个出资者，既包括提供物质资本的投资者，也包括提供人力资本的企业家及其经营管理团队。
作为一个企业，我们一方面要维护员工的合理利益。但同时，我们还要维护所有者也就是老板的合理利益。前一阶段我们在征求意见的时候，有些基层单位的同志就反映出来一个问题，说我们公司从2003年王董事长就提出要维护员工的合理利益，现在又提出来还要维护出资人也就是老板的合理利益，这可是不要员工的合理利益了?实际上这是一种误解，合理的利益分为两个方面，一方面就是员工的合理利益要维护，但同时还有一个方面，出资人、所有者的利益也要维护。二者都不能偏废，偏废哪一方这个企业就运做不好。譬如说，如果老板不愿意出资，不愿意扩大再生产，甚至抽逃资金，那么企业就根本生存不下去。企业都生存不下去了，哪里还有员工的合理利益呢?所以，所有者的合理利益和员工的合理利益只有紧密地结合起来，才是企业完整的利益。这个完整的利益和完整利益下维护这种利益的许多价值观念上相联系的东西，那就是我们企业的新文化。也就是说，我们的企业及员工要对出资者和市场负责。
记者：可以看出，所有者文化是个讲所有的文化，那她具体特征和先进意义又体现在哪里?
王效金：所有者文化是个既将所有，又讲差别的新型文化;它既凝聚人心，又释放出风险和压力，鼓励员工不断向新的业绩挑战，并以此来分享企业的剩余利润，体现人生的真正价值。如果说我们传统的国企文化正在失落，那么，新型的所有者文化将是中国企业基业永续的最稳健的发动机。
但是在现实的社会生活中，社会上的人和企业的员工往往看到的都是老板潇洒的一面，看不到老板的辛酸，说“哎呀，当个老板真不错，你看老板又上哪儿喝酒去了，老板又出入某个歌舞厅了”，老板又怎么怎么了，都是看到老板潇洒的一面，但是他就看不到老板辛酸的那一面。在一个企业中，一个出资人，一个老板，他所承受的压力，包括工作的压力，同时更有心理上的压力，将比一般的打工者，将比一般的员工，那不知要大多少多少倍。
我们前两年，公司也提出了许多新的价值观，也提出了新的行为判定标准，这些价值观、这些行为判定标准都是正确的，现在和今后我们都应该坚持的。但是这些价值观、这些新的行为判定标准，它在企业文化中应该是属于经营管理型的企业文化。我们今天提出的所有者文化，要补上所有者文化这最短的一块板，实质上是一个体制性的企业文化，是建立在差别理念基础之上，要让企业员工明白，人与人之间是有很大差别的。按照著名经济学家、清华大学魏杰教授的研究，差别理念的涵义是这样的：在强调企业员工人格、人权、机会平等的同时，又强调人们之间由于能力和效率的差异而引起的各方面的差别。马克思主义价值理论告诉我们，劳动力也是一种商品，也就是说，在市场经济体制下，企业内个人的收入和待遇的差别是由个人的能力以及对企业的贡献、创造的价值所决定的，由于员工能力大小的不同，才有了差别的出现。这种差别理念是现代市场经济条件下企业经营管理的必然需要和自然产物，并不是古井的发明创造。
记者：既然成熟的市场经济需要我们去承认员工因对企业贡献大小的差别导致员工收入的不同，那我们过去“一提到企业的辉煌，都说是全体员工共同创造的”这句话又作何理解?。
王效金：确实，我们的事业是大家共同创造的，但在这里面也有个贡献大小的问题。企业家及其经营管理团队和一般员工劳动创造的价值存在着巨大的差异。企业家及其经营管理团队主导了企业的发展方向，决定了企业的整体经营水平和管理素质。是管理的组织效应，巨大的管理力的支持才让工人的劳动产生了更多的效益!也可以说，工人的劳动创造了产品的成本价值，而管理人员的劳动创造了产品的增值价值，使企业拥有了市场的竞争力!
所以，我们要正视人的差别、能力的差别、岗位的差别、劳动差异的存在，承认劳动、贡献和人力、收入的差别，而不能再搞大锅饭、平均主义了。对这些问题，我们的基本态度应是：不回避，不迁就，不照顾，不同情，拨乱反正，清本固源，才能激励进步，鼓励竞争，才能促进企业生产力的进一步解放和提高!“清本固源” 实质上就是恢复事物的本来面目，把虚假的、神话的都要剥去，对事物要有一种重新的认识。
我们现在强调差别理念，强调人们之间能力和岗位的差别，并以此来进行人才配置、收入分配和激励奖惩，保证各方得到各自的合理利益，这是企业尊重人性，尊重知识，尊重能力，公平、公正的一种重要体现。岗位高就拿钱多，这是一种尊重，岗位低就拿钱少，这也是一种尊重!只有承认了差别理念，有了在全国人力市场有竞争力的薪酬标准，古井才能“延揽四海人才，广招天下贤士”。他们加盟后，会用自己的聪明才智带动提升古井的企业核心竞争力，扩大产品市场份额，以此进一步扩大我们的生产规模，增加就业岗位，提高薪资水平。从这方面来讲，差别理念的承认，高素质人才的引进，不仅没给大家带来利益上的损害，反而给自己带来了更多的利益。小平同志不是说过“让一部分人先富起来，最后带动大家一起走向共同富裕”!反之，倘若古井一直闭关自守，讲平均主义，不承认能力、岗位差别，那就引不进来急需人才。到那时，企业失去竞争力，企业垮了，大家都失业了，就连最低的工作岗位一个也没了，那就更别说其他的利益了。我们可以说，差别理念同人性化管理是统一的，方向是共赢的!
马克思说过，资本是“最聪明”的。在一个所有权清晰，所有者明确的企业里，作为一名员工，更要对老板负责，兢兢业业，做好本职工作，这样才能保住自己的饭碗，并可以得到个人发展的机会。过去我们常说，国有企业所有者缺位，干活多、工作好没人看见;而现在改制了，所有者不缺位了，所有者归位了，你干得好有人看见了，那你就更容易被得到肯定，得到收益了，这不是一件很好的事情么?
记者：企业员工也只有在思想观念上承认个人能力差别，才能调整心态，自我审视，准确定位，最终做到立足本岗，踏实工作，经营好自我。
王效金：你说得很有道理!我在古井一直倡导员工要在心里多问一下自己“我想干什么，我能干什么，我现在要干好什么?”大家都要问问自己这三个问题，在国有企业一个人心态不好的一个原因是什么，就是没有处理好这三句话。但一说“我想干什么”那都看的比较高，譬如王效金说了，我觉得我挺有能力，我可能弄个什么什么长干干。你想干的事情太多了，你不一定有这个条件，不一定有这个机会，甚至说你不一定有这个能力，你看你自己很重，认为你自己有这个能力，但你不一定有这个能力?不一定，那只能说你有这种理想，你有这种想法，你有一种追求。
第二个问题是“我能干什么”。你就是有了这个能力，也不一定能干得了，中国的能人太多了，有本事的人太多了。你想干、你也能干，但你还是不一定干得上，因为这有许多条件、机遇都在制约着。那最重要的事情就是“我现在要干好什么”，你现在在一个普通的岗位上，你老老实实地干好自己的工作，打下坚实的基础，那么你才有一线希望今后去干一件更有意义更重大的事情。所以说最重要的是“我现在要干好什么”。你只有把现在这个岗位干好了，今后才有希望干上更高的岗位。
在这次企业再造活动中，以至以后的工作中，我要求我们的员工，要通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣点，从而确定自己的目标和职业生涯路线，树立正确的职业观。其次要争做一名优秀的员工，把职业当事业来经营，在有责任心的同时，要有上进心和事业心!要对工作勤奋、对公司敬业、对老板忠诚(这个老板事实上也有自己的一份，因为企业改制了，每个职工都变成了小股东，小老板)、对自己自信。要明白，自己现在工作，不是为老板，也不是为现在的工资，而是在为自己工作，要将你手边的工作努力做到最好。因为今天的一切行为，都将在自己的职业经历上记上一笔，这个职业经历是骄人的经历，还是灰暗的经历，都会影响我们的终生。要忠于职守，尽职尽责。不要对自己说，公司必须为我做什么，而是要对自己说，我能为公司做什么。你只有把职业当事业来经营，你才会选择主动，当你选择主动的时候，从竞争中脱颖而出将会是迟早的事。付出与回报是必然的因果关系，它就像在银行里存钱一样，存得越多，得到的也会越多。要对市场负责，诚实可靠，不该说的不说，不该做的不做，不该要的不要。对老板忠诚，真诚地去支持老板，真诚地理解和同情老板，不要吹毛求疵和抱怨。要自信自强，要自信我们天生就是赢家，而不要当抱怨者，自己去主动地接受挑战。只有这样，我们才可能成功，才可能活得比别人好一点。
我想，这场新型所有者文化的重塑，它的深度，它的广度，它所持续的时间将比目前古井进行的再造更为艰巨，更为深刻。整合的程度就是要脱胎换骨，就是要在磨合中融合，在融合中优化，以此来逐步塑造一个古井的新文化、新的价值观念。
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