公司法人治理结构是现代企业特有的运行机制。其特点是：权力的分立与制衡、决策的科学和民主。严格讲，公司法人治理结构属于企业内部问题，国家不宜就此过多干预。但是，“在现代社会，国家基于社会利益的需要，必须以法律手段对企业公司的‘后院’进行必要的、直接的管理和监督，”“法也调整那些有着共性的和重要意义的经济组织内部关系”。31993年12月，八届人大五次会议通过了《公司法》，它为规范公司法人治理结构提供了法律蓝本。1994年，随着建立现代企业制度试点工作的全面展开，以股份或有限责任为形式的公司制逐渐取代了计划经济体制下企业仅是政府附庸和命令执行者的模式。据1997年上半年国家统计局对全国2343家建立现代企业制度试点企业进行调查的结果显示，“大多数企业实行了不同形式的公司制，股份有限公司或有限责任公司的法人治理结构已初步形成。在实行改制的公司中，71%已成立了董事会;63%成立了监事会;33%成立了股东会。一半以上试点企业的总经理由董事会聘任，绝大多数企业的总经理能够行使《公司法》所赋予的职权。政府部门基本上不干预企业中层管理人员的任免。”4然而，国有企业公司化中所暴露出来的问题又表明：在相当一部分国有企业中，现代公司权力机构、决策机构及执行机构之间的制衡关系失控，国有企业并未因上述的数字而真正建立起激励和制约相结合的法人治理结构，其存在的问题主要表现在以下几个方面：
(一)就股东会而言，现代法律缺乏对股东及股东会权力运作的保障体系。
1?国有资本投资主体缺位。我国公司制改造是在传统的高度集中的计划经济体制下对经营方式的一种彻底变革，在此基础上产权过于集中的现象不可避免。国有企业的产权结构以国家股和法人股为主体，难以形成多元化投资主体，致使产权不能明晰，股东未能真正到位。国有企业在改组为股份制企业以后，一般是按照两种方式治理：一是行政干预的公司治理结构，这种企业制度是由政府委任董事长、总经理直接经营，法人的治理结构处于“政府控制”的治理方式;二是国家在实际上并没有对试点企业行使股东的权力，即使是政府作为主要股东也未能到位行使股东的权力，企业内部的国有股代表仅是形式或干脆由董事长、经理担任，企业处于“无所有者控制”的治理方式。由于国有资本的所有者难以真正到位，造成所有者与经营者的责任、权限和利益不明确，结果只能是把政府“外部人监控”这种国有企业的原有弊端植入改制后的公司组织中，使得在公司法人治理机构中，股东和董事之间的委托信任制衡关系形同虚设。
2?公司法律对股东的保障有待完善。OECD经济组织在提出公司法人治理结构的基本原则时，明确提出对股东权益的保护应是一项国际公认的原则。但是，有关法律没有赋予股东代表诉讼的权力，没有规定股东大会召开的法定人数，对于普遍决议和特别决议所需的表决数均以“出席会议的股东所持的表决数”，而无需受代表一定比例股份的限制;对于董事会无理拒绝少数股东提请召开临时股东大会的现象，也缺乏约束机制。这些都使得法律对股东权益的保护大打折扣，造成了在企业改制的实践中董事会凌驾于股东会之上，破坏了股东会与董事会之间的信托关系，使股东会的设立流于形式。
(二)就董事会而言，决策机构的决策职能模糊。
1?董事会的产生缺乏规范性。充分发挥董事会的决策作用，最重要的取决于董事的人员构成。理想的董事人选是企业和金融机构的高层管理人员，以及法律、财会和教育方面的专家。但《公司法》中对董事的任职资格规定粗糙，而且在我国国有企业改制过程中，公司董事会的董事多是党政干部或者上级主管部门的人员。《公司法》第68条第2款规定：“公司董事会成员为三人至九人，由国家授权投资的机构或国家授权的部门按照董事会的任期委派或更换。”董事会组成的不规范性造成了董事会的作用不是决策中心，而是管理委员会，董事长由上级主管部门委派，企业的决策机构带有浓厚的执行色彩。
2?决策政企合一。由于国有资产管理体制缺乏规范性，政府对企业自主权的干预仍保持较强大的惯性。改制后的相当一部分国有企业的董事会决议仍需报主管部门审批，政府习惯以管理计划经济的审批方式干预公司的自主经营。造成在公司法人治理机构中，“外部人监控”的现象未能被克服，董事会的决策职能被削弱。
3?董事会成员内部制约机制弱化。董事会中董事长居于中心位置，但董事长与其他董事之间不是领导与被领导的关系，而是集体决策过程中的平等关系。然而《公司法》中规定“董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定副董事长或者其他董事召集或主持”5，“董事会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名”6，由此来看，其他董事似乎仅有得到会议通知和参加会议进行表决的权力，董事会沦为变相的董事长个人决策的机构，董事长权力的滥用现象难以克服。
4?董事的职权和责任关系模糊。董事会接受股东委托行使决策权，处于枢纽地位，对公司的生存和发展具有决定性的作用。董事会成员在法人治理结构中的权利和义务关系应是一种对等关系。但是，从规范法人治理结构的蓝本——《公司法》来看，对董事的忠实义务和善管义务的规定相当笼统，相关的一些法律也未能作出明确而具体的规定，事实上使得董事在履行职权过程中的一些行为处于无序状态。
(三)就执行机构而言，权力的滥用现象严重，现有的公司法人治理机构未能充分发挥应有的制衡作用。
1?董事长和总经理两职兼任。在公司法人治理结构中，董事长和总经理在任职程序和所处位置上均有显著的差异。董事长为公司的法定代表人;总经理对董事会负责，行使执行权力。然而，公司法在规范国有独资公司和股份有限公司组织结构时规定“经国家授权投资的机构或者国家授权的部门同意，董事会成员可以兼任经理”7;在规范有限责任公司时亦未有董事长兼任经理的禁止性规定。现实中董事会成员与经理层人员的高度重合，致使企业的决策权和管理权高度集中在一人身上，造成法人治理结构中董事会与执行机构的委托关系含混，总经理是公司中的实际家长，在公司化后的权力恶性滋长。
3?公司人事部门任免传统扭曲了执行机构的代理职能。《公司法》第50条规定：有限责任公司经理对董事会负责，行使权利。董事会有权聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。然而事实上，我国国有企业公司化并没有建立层次分明的人事管理制度。长期以来，根据党管干部的原则，国有企业的厂长由组织部门任免。《全民所有制工业企业法》明确规定，厂长经理由政府主管部门任免或由职工代表大会选举，主管部门批准，最终决定权在主管部门。改制中的实际情况是，公司的董事、监事、经理仍由上级组织部门任命。“企业的法人代表在国家工商行政管理总局注册前，必须得到党组织部门的任命和证明，甚至在股份有限公司也必须如此。”?以对国有企业领导干部管理模式来管理公司的高级管理人员的做法与公司法人治理机构根本不能相容，它打破了经理人员与董事会之间的委托代理关系，破坏了公司法人的治理机构之间层层产生、层层制衡负责的机制，使得公司执行机构的情况出现了更为复杂的趋势。一方面，从执行机构的产生方式来看，企业经营人员主要由政府任命，经营者能否获得政治上的荣誉、能不能升迁，掌握在政府的手中，而不是取决于市场;另一方面，在固定酬金已定的情况下，经理人员会寻找工资以外的其他消费来增加自己的收入，或利用自己权力地位进行权钱交易。执行机构的执行行为不是取决于市场竞争关系，而是以政府主管部门的意志作为价值取向杠杆。
在公司法人治理结构中，委托人与代理人各自追求的目标是不同的。作为委托人的董事会，要求经理人员尽取尽责，以使股东收取更多的投资回报，而作为代理人的经理人员，所追求的是自身人力资本的增值和提供人力资本从事经营管理所取得的最大化报酬。事实上，由于市场发育不完善、运行不规范和过多行政长官色彩，造成了我国国有企业在转轨过程中，未能在法人治理结构中建立起良性的经理层人员成长机制。
1?经理层人员选拔机制的空缺。受‘党管干部’传统的影响，普遍的观点认为，在我国目前国有资产管理体制没有理顺的情况下，国有股代表尚未落实，一旦取消国家对公司人事的任免权，将可能导致国有资产的急剧流失。与此相应的是，在公司治理机构中，并不是按市场的眼光去选拔经营人才，没有建立起科学的经理层人员选拔机制。“而国有企业选人，主要是看他是不是‘讲政治’，是不是稳当、听话，对上级是不是忠诚，并且往往是各派政治力量之间平衡的结果。至于他有没有经营才能，虽然也要考虑，但远不是最重要的。”?
2?经理层人员激励机制的空缺。长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业对企业领导人几乎没有形成激励机制。“如果企业经营得好，最多只能‘理直气壮’地多吃多喝，布置舒适气派的办公环境，上下班坐高档车，出差住豪华宾馆。至于钱，无论如何是不能光明正大的‘过分’多拿的，否则不但下属、职工有意见，更可怕的是上级‘眼红’，搞不好就会被‘交流’、‘下岗’。另外，国有企业经营者行政级别上升迁，能不能评上‘先进’、弄个‘人大代表’、‘政协委员’当当，那就更要靠‘关系’了。企业经营得再好，关系没搞好，也是要栽跟头。”?经理层人员只讲奉献，不讲获取，其收益未能与承受的风险、付出的劳动以及取得成果挂钩。
3?经理层人员约束机制的空缺。与激励机制空缺现象截然对照的是，在相当一部分国有企业中，经理层人员名义收入不高，但隐性收入惊人。究其原因，在于法人治理机构对经理层人员缺乏行之有效的约束机制。《公司法》设立之初，曾试图对企业经营决策权、业务执行权、生产指挥权集厂长(经理)一身的“一长制”现象进行克服，但遗憾的是“新三会”(股东会、董事会和监事会)的设立并没有很好地解决这一问题。《公司法》对经理职权采用了法定主义的原则，总经理的权力几乎涵盖了经营管理的内容，但相关的法律对经理层人员追求在职期间的高收入和高消费、挥霍和浪费国有资产、随意处置国有资产的行为又无能为力。
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