首先，联合创始人团队成员之间没有明确的直接汇报方式。一位联合创始人可能是CEO，但这并不意味着他就是最优秀的管理者或者最适合统辖策划、销售及生产的那个人。
联合创始人几乎没有管理人事的经验。在经营创业公司的同时，他们也在学习。好的管理方式有很多，但是他们得花时间学习并付诸实践。
联合创始人往往认为他们不需要管理，因为他们是一个团队，并为共同的目标而努力。
创业公司面临高度的压力，压力会令人决策失误，情绪失控。小错误也会被放大。
沟通要比你预期的还要困难，甚至在只有两个人的情况下，也是如此。
怀揣着创建一家市值十亿美元的公司的目标，决定白手起家创立公司是需要信心的。联合创始人常常信心满满。信心会随着每一次成功或者知名度的提升膨胀。失败、公众及个人可能会使信心缩水，令人心烦意乱。这种骤变的情绪会引起不安、神经疲累和冲突。
责任分工不明确，可能会造成“地盘之争”，引发越权侵犯之感及微观管理。
成员势均力敌的情况下，小团队决策可能比较困难，尤其是存在激烈的分歧的时候。
造成联合创始人管理困难的因素还有很多。所幸，问题的应对策略更为简单。处理导致这些问题的根本原因比为这些原因冠上各式表达简单多了。
开诚布公的沟通是最重要的一个因素。它能够营造良好的工作氛围，并为其他一切事情提供支持。它的意义比联合创始人之间的友爱还重要。当业务需求上升时，创始人之间的坦诚交流往往做得不够充分。联合创始人需要在公司建立定期会面制度以讨论相关事宜。
在办公室以外的地方进行这些谈话往往卓有成效，特别是有员工的时候。在办公室外进行谈话不会被打断，也消除了谈话中紧张不安的情绪，特别是比较棘手的谈话。在这一点上，我和我的联合创始人就很幸运。我们的隔壁有咖啡厅，楼下有餐厅，路对面有酒吧。每一个都可以作为谈话地点，这取决于谈话的强度。不过，我们确实意识到（早该意识到）一天中过于频繁地离开狭小的办公室是个糟糕的主意，还会打击公司其他人的士气。如果你发现你和你的联合创始人之间没有这样坦诚地谈过话，甚至不在办公室的时候也没有，那么你有麻烦了。
在创业公司的早期阶段，当一个想法孕育出一家公司的时候，你可能会面临第一场艰难对话：你和你的联合创始人需要进行责任分工，分配目标及达成这些目标要完成的任务。在个人领域及公司长远决策上，设立最终决策权制度。有的公司的最终决策权在CEO手中，而有的则归属于产品、策划或者销售主管。可能同一个人会集这些角色于一身，但是你的角色决定了你的责任，而不是你个人。
要记住：如果人们认为本该属于他们的决策权被削减的话，谈话可能会出现争执。放弃权力实属不易，但是为了创造出一个易于管理的权力结构，必须这么做。
尽早进行责任分工，部分原因在于为你和你的联合创始人设定期望值。管理联合创始人并不轻松，而且你也不要指望它会很简单。当你在为谁拥有产品决策权争得面红耳赤时，你就会明白管理联合创始人有多难了。我的一个联合创始人和我有过争吵，因为我没有通知他就单方面改动产品。尽管他认可我享有最终决定权，但是我未能将自己的理由很有说服力地传达给他，也未能对如何进行产品决策做出正确的预期。
真相是，发现管理有多困难可能会构成与他人共事的一大冲击。提前做个合理的预期会对此有所帮助。预先认识到你们会发生口角、动怒、争斗，分别把这些事件置于能够说得通的语境中。处理这些事情要讲究策略，这意味着你们的公司（有望）不会因为这些事情而毁于一旦。
尽管你会找到一些自己的策略，但是全靠自己构想也是浪费时间。管理是一个重复且有效的过程，同时也是个人风格的体现。管理过程可以大量借鉴综合的管理学文献，但是我发现和一位值得信任的导师交流更有帮助。最好的情况是：所有的联合创始人都信任这位导师，他们可以从导师这里学到同样的经验，而且若有需要，导师还可以充当公正的仲裁者。
找寻良师也很复杂。YC让你有机会接触到一些大咖，但这显然并不是唯一的途径。理论上，你想找一些经历过你目前正在经历的事情的人。在创业生涯的不同节点你也需要几位导师。但是当每位创始人麾下有许多员工时，在创业初期为你建言献策的导师或许并不是你期待的那一位，而你面临的挑战和接受的建议都会大不相同。
即便你适时地拥有这个框架，管理联合创始人也并非易事，并且难度定会随着公司的成长和压力的增强而提升。当有问题出现时，压力就愈加放大，往往都是这样。你们会在重要事情上出现分歧，也会为看起来无足轻重的事情争执。这都没关系并且相当常见。你们只需保证不断地讨论、适时做出调整、推动公司前进。你的目标不是让你与联合创始人之间的关系变得更加简单轻松，而是令你们的关系可控可管理。
海沙
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