销售企业老板在进行绩效考核的过程中，必不可少地会遇到分配销售指标的问题。销售指标就是指销售企业根据调查、预测和可能带来的心理效应等为企业部门、产品大类和销售人员确定的销售目标。它是实现公司总销售目标的必需途径，也是激励员工、进行目标管理的一种有效手段。
我曾经为广东一家中型销售企业服务过很长时间，老板人很好，企业做得也不错。2011年的时候，听他描述完企业现状后，在为企业盈利增长高兴之余，我也有了那么一点隐忧，并且向他表示了我的这种担心——鞭打快牛。
什么意思呢?这家企业一共有三个销售部门，销售一部经理能力出众，带着下属左冲右突，每年都能打下半壁江山。能者多劳，这是我们中国人根深蒂固的想法，这样的人办起事来也的确让人省心、放心，并且你永远不知道他的极限在哪里，每次他都能给你带来意外的惊喜。这些因素也就导致了一个结果，所有拿不下的山头都派他去，每次分配销售指标的时候，他必须分到一半以上。而他们的制度是超额完成重奖、完不成扣钱。这样本来能力有限的二、三部经理则很容易因为销售指标少达成目标，从而拿到年度奖金，而这个精明能干的一部经理却时常因为销售指标过高。拼尽全力依然难以达成而被扣了年度奖金。
当我把这个问题提出以后，老板深以为然。但当时的情况就跟上了战场的战车一样，想停下来不容易了。所以这个老板的意思是等到年底再做出指标、奖惩、激励方面的调整。但糟糕的是，还没等到年底，一件让他始料不及的事情便发生了——销售一部经理辞职了。我曾经看过这个经理的辞职邮件，对我触动很大。为说明问题，给销售企业老板以警示，现摘录部分辞职原因：
“首先，就是觉得不公平，三个部门三个市场说到底大同小异，但是总指标我们一个部门要占到一半还多。当我下面的员工问我凭什么我们的任务额总是最多?凭什么我们累死累活却跟他们挣的一样多的时候，我不知道该怎么回答。
“其次，从我个人角度来说，同样的市场，我完成一半还多，但公司的绩效考核机制却并没有让我看到我的这部分额外价值，举个例子，我完成了47，他们完成了27，但就因为我的指标是50，他们的指标是25，所以我被扣钱，他们拿奖金，这让我难以接受。”
这个经理的离去，给这个老板带来了非常大的麻烦，也给企业带来了很大的损失。我在这里说这件事情其实就是想告诉大家合理分配销售份额的重要性。这个事情必须慎重再慎重，在培训中我发现，一面挖掘培养“快牛”，一面又在无意地伤害着“快牛”的事情，在很多企业都时有发生，特别是涉及到分配销售份额的时候，这种情况尤其明显。
1.根据时间分配
根据时间分配就是指将总销售额按季度或者按月来进行分配的方法。有些企业销售的是季节性比较强的产品，比如服装、水果等，这个时候就比较适用这种指标分配方法。
2.根据团队单位分配
根据团队单位分配是指将销售总指标按比例分配给团队的方法。这种方式比较适合大中型企业，这些企业或者有分公司或者下设部门，这样分配不仅有利于团队的团结，而且也更能发挥团队管理者的积极性。但需要注意的是公平性，避免出现案例中暴露的问题。
3.根据地区分配
根据地区分配是指根据分公司或者具体销售人员所负责地区的大小、经济状况与消费购买力分配销售指标的方法。如北京、上海、广州等城市销售水平相对较高，而中西部地区则相对较低，所以，在分配销售配额时一定要做好这方面的考虑。
4.根据产品分配
根据产品分配即是拥有多个品牌或者多个产品线的企业按照品牌和产
5.根据客户资源分配
根据客户资源分配是指企业根据销售团队或人员面对的客户数量和特性分配销售指标的方法。这种分配方式主要适用于那种以中间商渠道为主的销售企业，以便销售人员能够针对具体的一些中间商客户进行销售管理。
6.根据销售人员分配这种方式比较适合中小企业。具体来说，根据销售人员进行分配就是根据销售人员的能力强弱、发展潜力来分配指标。使用这种分配方式的注意事项和根据团队进行分配一样，一定要注意公平性。
合理分配销售指标是整个销售管理及绩效考核中非常关键的一个环节，分配得好，不仅能最大限度地完成销售指标、创造效益，更能激发员工工作的积极性和上进心；反之，则容易造成销售人员的怠慢或者抱怨，最终影响企业的发展。所以，老板一定要在这个环节综合考虑以上几种分配方式，综合利用，以求达到真正公平合理、促进销售的目的。
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