许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题，原因是：竞争导致售价不断被压低；工资水平上涨过快；原材料或其他资源涨价……管理者往往把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。这完全是“低买高卖”的生意人思维，也许能获得短期收益，却很难赢得长期的竞争优势，注定走不长远。要想企业基业长青，就必须学会运用以下三个精益思维。
第一、关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本！
东北一家企业年销售100多亿，却拥有19栋6万平米巨大的厂房，大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担。所以降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备把产品做出来。
隐性成本就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多浪费。许多工厂从早到晚一派繁忙，到处堆满了货物却不能如期交付，隐性成本很高。库存及内部无价值的流转都是造成隐性成本的元凶。
有家企业做精益管理前准备花数十万元购买300个流转箱，因为库存零部件太多无处摆放。如果买了就会成为一笔高额的固定成本（库存金额利息等）以及由此带来的隐性成本（储存、搬运以及不良风险等）。后来通过精益管理降低了60%的库存，车间里还多出100多个流转箱。这一项改善就让企业每年节省数百万。
第二、关注资源价格，更要关注资源效率。企业领导与其抱怨外部环境，不如聚焦内部管理，关注各类资源的产出率。过去的粗放经营对资源效率采取了放任的态度，没有计算单位投入的产出是多少。
想提升资源效率，就要开展以此为目标的精益课题改善活动，培养员工的品质、成本和效率意识，引导他们从身边的改善做起，快速提升企业经营管理水平。
第三、关注节流降本，更要关注开源增效。当规模保持不变的时候，企业利润额难以保障，因为资源（包括人工）涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定的利润水平，就必须做大规模来摊薄固定成本。以为精益就是降本节流一条路，那就大错特错了。
一个曾经赚取近千万利润的小企业连续十年销售额6千万，但近年利润急剧下降到亏损的边缘，老板心急如焚要求财务部对客户订单核价，发现不少产品的报价太低。于是老板发出指令：要求销售部不接低于基准价的订单；要求管理者勤俭节约，降低成本。殊不知小企业开源比节流更重要，成本价会水涨船高，销售量萎缩后分摊固定成本会更高，如此恶性循环，企业经营走入了死胡同。
在咨询专家的帮助下，很快纠正了这种错误做法。既然6千万销售额可消化所有固定成本，那么6千万以上的销售就不再需要分摊固定费用，价格自主后销售员从离去的客户那里拿回了不少大订单，销售额大幅提升的同时，利润也随之增长。
面对挑战，中小企业老板应奋起改变自己的传统思维，千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。
