作为领导者，员工、老板和客户会占用你大约75%的时间，这一点是无法改变的。重要的在于你如何利用剩下的25%的时间。不要以到处灭火和解决问题的方式消耗时间，要定期思索下面3个问题，并由此确定出目标：（1）自己工作方式的优势和劣势；（2）员工的优势和不足；（3）部门的优势和劣势。
如果你对这3点持续地进行分析并做出改进，那么你就可以减轻自己的负担，并赢得时间投入到更为重要的事情上。通过以优势为导向来领导员工，你就可以在部门内形成更高效的工作流程并取得更加优异的业绩表现。
关注少数重点，集中精力于重要的目标。你所给出的目标描述的应该是一种状态，而非一个过程，并且能够遵循SMART（具体明确、可衡量性、可实现性、现实相关性、时限性）原则。
80/20法则是领导者取得成功的关键，因为他们要尽可能高效地利用属于员工、老板和客户之外的25%的时间。在这里两个最重要的问题是：“哪项工作具备最高的杠杆作用？”“所有紧急的工作中，哪些是我可以先放一放的？
作为领导者，你可以有无数方法来推动和激励员工。其中，最为有效的4个激励因素分别是工作内容、责任、认可和成就。对前3个因素，你都可以产生重要的影响。在可能的情况下，要信任员工，并且要时常要求员工离开自己的舒适区，去挑战自己的极限。通过进行有准备的员工谈话，可以对员工的积极性产生正面影响，并改善团队合作。
用纲领为员工以不依赖于年度目标的方式指明基本的方向。与基层领导者一起，甚至在可能的情况下也包括所有员工，共同提出一个由愿景、使命和核心价值观组成的纲领。和基层领导者共同做好表率，并长期坚持。
如果你想植入一种新的文化，那么，聘请优秀的员工并安排在合适的岗位上是非常重要的。人员招聘是领导者分内的工作！每一次人员聘用都是一个通过选择优秀员工使部门效率得以提升的机会。如果团队高效且运转良好，那就应该让应聘者将来的同事一起参与到人事决策中来。
与聘用契合的员工同样重要的是，和那些不相为谋的员工分道扬镳。做这样的事情，不能安静而秘密地进行，而应该清晰明确地公开表示，某人因不认可公司的价值观而被辞退了。
一方面，你需要与同级同事通力合作，共同推动公司前进，同时，你又需要在晋升的道路上与他们展开竞争。即使公司各部门为了一个相同的目标而努力，各方利益仍然会存在冲突。
例如，销售部门希望产品型号尽量丰富，以便满足所有用户的特殊需求。生产部门的愿望却恰恰相反，因为脱离标准化的生产会造成成本显著增加并影响生产速度。类似的冲突还有很多。有些领导者会在这样的情况下选择合作的方式解决问题，而另一些领导者会不择手段地满足自己的利益。
真正的对手是市场上的竞争者，而非企业内部的同事。那些敢于表达自己利益诉求，同时又能顾及他人利益的人，比那些只顾自己的人，更能在长期的相互关系中获益。核心问题在于“要想使双方获益，我应该怎么做”，而不应该是“我如何能实现自己的利益”。
使不同利益取得一致的一个重要原则就是，“先设身处地，再寻求理解”。真正的理解别人的愿望意味着自己设身处地站在别人的角度去思考问题。
面对同事的攻击，至少要保持表面的平静。锻炼自己的防御技巧，以便在冲突局面中能够迅速、有效地做出反应，而不会陷入压力之中。不建议采用针锋相对的方式，因为这往往会导致非人们所愿的、更为激烈的争论，并且给双方造成无法弥补的损失。
在每个企业中，都存在着顾问关系网和信任关系网。认清它们，并以正当的方式善加利用是非常重要的。
在你想执行一个计划时，做一次力场分析，通过它的帮助，找到对重要决策者施加影响的方法中最为恰当的方式。
为了构建一个强大的人际关系网，你要注意以下这些重要的基本原则：建立关系网需要时间，因为需要与每一个成员建立起信任关系；和你喜欢的“活力剂”构建关系网；专注于有限数目的联系人；真正地去了解他人；要先行付出，并且让别人可以联络到你，要表现得可靠而慷慨；建立的关系网要具有多样性；让他人了解你的目标，并保持关系网的活跃性。
为了获得全方位的领导力，你还需要在另外一个维度，同时也是最后一个维度具备领导能力：管理与上级的关系，也就是处理好与公司高层的关系。这一层面对于你的成功与事业的发展是最为重要的。与上级的关系处理不是建立在等级基础之上的，而是要依赖与施加影响力。
这种关系管理能否获得成功取决于你希望对上级施加影响的原因。你的动机是什么？是要帮助老板、部门和自己争取更大的成功吗？如果是，那么上级很可能会乐于接受你的影响，你的上级也就能够带来良好的效果。但如果你认为“我的老板是白痴”，并总是希望通过对他的操纵而使自己获益，那你很可能无法获得成功。操纵意味着在违背别人意志的情况下将其肆意摆弄。而领导的艺术在于，要顺从领导想要达到的方向，同时加以引导。
