关于人才发展战略制定，本次行业调研从人才发展战略制定的现状以及人才发展战略制定所面临的挑战与对策两大方面展开。
人才发展是指通过计划的和非计划的学习干预手段对组织、员工以及相关利益群体能力进行改变的一套方法和流程，从而加强并保持组织竞争力。
人才发展属于人才管理的一个部分，人才发展主要包含三个子部分：学习与发展、职业规划、继任者管理。
狭义的人才发展对象群体是潜力和绩效水平为前10%的员工，但广义的人才发展是指全体员工。本调研所指的人才发展为广义的人才发展，而且本报告中的人才发展和人才培养是两个含义相同的术语，可交替使用。
关于人才发展战略制定的方式，48%的企业会针对公司愿景和使命加以分析，由利益各方协商确定。从调研结果来看，企业在制定人才发展战略时所采取的方式与企业自身的所有制类型及所处的行业有一定的关联。
各类型企业对人才发展的期望主要聚焦在如下三个方面：
1.战略落地
企业战略落地需要多种资源和手段的配合，人才发展在此过程中所起到的作用归结为一点：组织能力提升和业务推动。
在业务推动这个问题上，人才发展的定位应该是“支持”而不是“主导”。访谈结果表明，人才培养方（企业大学校长、人力资源总监、学习与发展总监）及人才需求方（企业高管）一致认为人才发展是为了支持业务工作开展、业务结果达成以及组织战略目标实现所需要的能力培养，起到支持和服务的作用而不需要也不能够担当主导业务的角色。
为了让人才发展真正起到助推业务的作用，企业培训方需要把好两个关：
一方面，拿捏好人才发展与业务发展的平衡，前者太快容易造成人才流失，前者太慢则阻碍业务推进。
另一方面，企业培训方需要具备前瞻性思维。关键点还是在于“以终为始”，紧扣公司战略寻找变化和差异最大的业务重点，然后再通过紧急和重要两大维度对业务重点进一步评估判断，从而确定人才发展的关键点。
2.企业文化传承
从访谈结果来看，利益各方均认为企业文化的传承应该是人才发展需要承载的一个重要使命。当然，人才发展毕竟不是企业文化部，对企业文化的塑造和传播不可能做到面面俱到。
在当前环境下，企业里通过人才发展这种干预手段从两个方面加强文化传承：对内进行企业文化的重塑与灌输，尤其是企业家精神的文化养成，帮助各层级员工找到价值感和归属感。此外，通过培训项目或企业大学作为载体对外进行企业文化传播，强化企业品牌、打造行业性人才标准制定者形象。
3.推动组织变革
人才发展在组织变革推动过程中的立足点仍然是“人”这个关键资源能力的问题解决。在访谈过程中，多位企业大学校长和人力资源总监均认为企业大学或者人才发展部门应该成为“变革的领导者”。
关于人才发展战略制定的挑战与对策，企业培训管理者在三个方面存在困惑：
1.混淆“学习与发展”&“人才发展”&“人才管理”
人才发展（TalentDevelopment）属于人才管理（TalentManagement）的一个部分，因此人才发展的聚焦点主要在于人才的培养和输出，但同时与人才规划、人才聘用以及激励与保障是密不可分的。
而且，人才发展包含学习与发展、职业生涯规划（与人才发展和人才保留均有关系）和继任者管理。
2.组织战略分解&人才发展之间的“黑匣子”
虽然大多数培训管理者在访谈过程中都表示人才发展战略的制定要基于企业战略目标，但谈及究竟如何根据企业战略分解到人才发展战略时，只有培训成熟度比较高的企业有清晰的思路和操作方法。综合来看，平衡计分卡（BSC）是培训同行比较推崇的一种战略分解方法。
除了采用平衡计分卡的方式分解战略，从战略链接到人才发展，本次行业调研梳理出了快速的人才发展聚焦决策模型（图1.1）。为了确保人才发展始终紧扣企业战略目标，建议从变化程度、差异性、重要性和紧急性四个维度对战略进行快速分析。
3.人才发展如何支持绩效和战略
事实上，培训需求来源于员工个人、团队/部门以及组织三大层面，其需求分别是员工能力提升、团队绩效需求、组织业务结果（图1.2）。从这个角度来看，员工能力的提升仅仅是培训的一个中间产出结果，不能作为培训是否支持到绩效结果的评判标准。只有真正能够配合到重点业务工作的开展并最终支持到公司业务结果达成的培训才能称之为“好培训”（图1.3）。
因此，企业在制定人才发展战略时，为了确保所制定出的战略正确性以及后续实施的可操作性，采用“以终为始”的方法制定出适合自身企业的人才发展价值链（终极期望、产出成果、过程展现、人才发展聚焦）是非常必要的（图1.4）。
