高级经济师思维导图
U995903408
2025-05-11
企业制度
组织结构
战略决策
职业只能，战略决策相关内容讲解
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第一章企业职能与战略决策
1、企业与企业管理的职能（一）
2、企业与企业管理的职能（二）
3、企业与企业管理的职能（三）
4、企业战略（一）
企业战略概述
5、企业战略（二）
企业愿景、使命与战略目标
6、企业战略（三）
企业战略环境分析
7、企业战略（四）
企业战略制定的类型
8、企业战略（五）
企业战略实施
一、企业战略实施概述
定义：将意图性战略转化为企业行动
要求：统筹资源，组织结构等方面变化
遵循原则：适度合理，统一领导，权变
二、企业战略实施流程
战略启动
分解战略目标
编制实施计划
员工动员与宣传
战略执行
付诸行动
发挥领导者作用
融合企业文化
优化资源配置
战略实施监控与评价
监控实施过程
评价实施结果
评估风险，纠正偏差
三、战略实施模式
指挥型
高层制定战略，指挥执行
决策权集中，效率高
可能执行偏差
变革型
高层关注战略实施
采取变革举措
运用组织结构等促进实施
合作型
扩大责任范围至其他层级
调动积极性和创造性
协商产物，可能降低经济合理性
文化型
全员参与战略实施
灌输企业文化
共同战略目标下工作
增长型
战略自下而上形成
激励下层管理者创造性
高管理者评判筛选建议[]
9、企业战略（六）
企业战略控制
一、战略控制原则
确保目标：执行计划确保目标实现。
适度控制：严格但不乏弹性。
适时控制：掌握时机，适时修正。
适应性：制定不同标准，适应不同业务。
二、战略控制步骤
制定绩效标准：建立测评尺度。
衡量实际绩效：比较实际与标准。
审查结果：找出差距及原因。
采取纠偏措施：设计并实施纠正措施。
综合正确运用现代化方法。
三、战略控制方法
方法选择影响控制效果。
控制方法众多：预算、生产、质量、财务、审计等。
代表性方法：杜邦分析法、平衡计分卡、利润计划轮盘。
12、企业商业模式与经营决策（三）
企业商业模式与经营决策
商业模式
分析
工具：商业模式画布，九个模块
(1)价值主张：创造价值的产品或服务
(2)客户细分：提供产品或服务的客户群
(3)渠道通路：接触客户传递价值主张
(4)客户关系：与特定客户群建立的关系
(5)核心资源：商业模式运转必需的资源
(6)关键业务：确保商业模式可行的业务
(7)重要伙伴：合作伙伴及结构关系
(8)收入来源：从客户群体中获取的收入
(9)成本结构：运营商业模式引发的成本
画布分析步骤
价值分析：提出价值主张，分析渠道通路和客户关系
基础设施分析：衡量核心资源与能力，设计关键业务，寻找伙伴
盈利分析：剖析收入来源和成本结构，设计盈利模式
概念
表现：价值发现、价值匹配、价值获取
特点：整体性、系统性、类型多样
成功特点
创造独特价值
整合性与系统性
难以模仿
抵御风险
可操作性强
要素
企业定位：战略、价值、客户、业务、产品定位
资源与能力：物质与素质资源，管理能力等
业务系统：业务环节、活动、流程、利益相关者关系
盈利模式：收入、成本、利润方法
现金流结构：现金流入流出表现
企业价值：投资价值，现金流贴现值
企业经营决策
商业模式
概念
价值发现——价值匹配——价值获取
特点
独特价值、整合性和系统性、难以模仿、具有抵御风险能力、可操作性强
要素
定位、资源与能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值
分析
商业模式画布
价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、核心资源、关键业务、重要伙伴、收入来源、成本结构
经营决策
概念
调查研究、综合分析、方法科学、合理方案
类型
时间长短
长期决策、短期决策
重要性
总体、业务、职能
环境可控程度
确定型、风险型、不确定型
决策目标的层次分类
单目标、多目标
原则
可行性原则、效益原则、系统原则、满意原则、科学原则、mingzhu原则
过程
拟定方案
确定目标（SMART）
选定方案
实施和监督
评价
方法
定性决策
德尔菲、头脑风暴、名义小组
定量决策
确定型
线性规划法、盈亏平衡法
风险型
期望损益决策法、最大可能决策法、决策树法
不确定型
乐观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则、等概率原则
第二章企业制度与组织结构
13、企业制度（一）
一、企业制度概述
重要性：现代企业必备，科学规范管理制度核心
二、企业制度基本形式
原始企业制度
形式：业主制企业
特征：无限责任、资本结构单一、规模局限、管理经验性
近代企业制度
形式：合伙企业
特征：无限责任关联、经营合伙性、资本多元性、组织不稳定性
形式：公司制企业
特征：独立法人资格、有限责任、所有权与经营权分离
中国特色：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学
三、企业制度对经营管理的作用
统一与规范
约束行为，统一要求，降低协调成本，保障产品质量
保障与激励
制度承诺，公平对待，提高员工满意度，激励员工
稳定与控制
制度稳定性，预测行为结果，持续控制，自我约束
民xxx
制定,精神,规范行为,强制执行
四、企业制度基本内容
企业产权制度
功能：区界、激励、约束、交易
影响：资源配置效果
企业组织制度
原则：目标统一、统一指挥、责权利一致、精简高效、组织弹性
影响因素：企业类型、规模、技术、环境
企业管理制度
内容：生产、营销、研发、财务、员工管理
重点：提高效率、降低成本、满足需求、优化策略、人力资源开发
15、公司法人治理结构（一）
一、公司治理的内涵
狭义治理：股东对经营者监督制衡，实现股东利益最大化。
广义治理：协调所有利益相关者关系，包括股东、债权人等。
二、公司法人治理结构的组成
权力分解：决策权、执行权、监督权。
组成部门：股东会、董事会、监事会、经理层。
三、公司法人治理结构中的不同关系
信任托管：股东会与董事会间，董事受托责任。
委托代理：董事会与经理层间，经理意定代理。
制衡关系：四者相互制衡，确保公司高效运行。
四、公司法人治理结构的功能
股东权利：确立保护，参与决策，法律救济。
小股东保障：防侵害，促参与，信息透明。
利益相关者：协调共赢，制度保障，合作支持。
信息披露：提高透明度，保护投资者，市场监督。
董事会责任：明确职责，高效运作，监事会监督。
大股东控制：大股东掌权，监控激励，减少代理成本。
五、公司法人治理结构的主要模式
经理控制：经理掌权，市场机制监督，股票交易制衡。
主银行相机：主银行掌权，财务监控，危机接管。
股东员工共控：共同掌权，民x参与，双层委员会制
六、国家出资公司法人治理结构
党组织领导：法定地位，研究讨论前置。
出资人职责：国资委等机构代表，间接影响。
董事会经理层：职权明确，经理聘任负责，监事会监督。
17、企业组织结构（一）
一、企业组织设计
组织设计定义：组织目标的指导下，组织结构的构造和运行为主要内容的整体设计工作。
目的：形成实现企业目标所需的正式组织体系。
基本要求：
以企业战略目标为导向。
适合本企业业务特点。
实现组织的精简高效。
有利于员工能力发挥。
(二)主要内容
设计业务职能：分析和确定企业组织职能结构。
设计所辖部门：确定应设部门及相互关系。
设计管理层级：根据管理幅度设计管理层级。
设计职责与职权：秉承权责对等原则，分配权责。
设计协作关系：解决专业化分工与协作矛盾。
设计组织规则：制定统一规章制度管理。[]
(三)程序
确定企业目标：组织设计的出发点。
确定业务内容：为实现目标所必须的业务工作项目。
确定基本架构：根据企业情况，确定管理层级和单位部门。
确定权责范围：明确各单位、部门及其负责人职责。
确定领导关系：形成权力链，实现统一指挥。
确定组织运营系统：联结实体，形成协调运作的组织运营系统。[]
二、企业组织结构与选择
U型结构（一元结构）：
按商业功能划分，各单元需配合完成商业活动。
最高领导者协调各单元功能，中央集权式决策。
适合单一产品、单一市场或单系列产品生产的企业。
随着企业规模扩大和经营活动复杂化，管理效率下降。
H型结构（控股公司结构）：
创立于20世纪60年代。
拥有较多不相关联的组织单元，每个单元为利润或投资中心。
最高领导者评价绩效、配置资金、平衡资产组合。
高度分权，利于发挥组织单元市场竞争力。
母公司对子公司控制体现在资本和战略层面。
M型结构（事业部制或多部门制）：
兴起于20世纪20年代，五六十年代普遍。
事业部按产品或区域设立，独立核算、自负盈亏。
企业总部制定经营方针，集中政策、分散经营。
集权与分权结合，利于高层专心于战略决策。
适用于多种产品、多个市场或若干产品系列的企业。
有合作式和竞争式两种类型。
N型结构（网络组织）：
由众多独立经营单位组成，有紧密横向和纵向联系。
各成员单位拥有大权力和责任，灵活且市场反应快。
促进知识、技能等资源在企业内转移及能力再整合。
由多小规模经营单位构成的企业联邦。
代表新颖的结构性管理哲学，肯定个体自我管理、组织和约束能力。
三、企业组织变革与创新
第三章市场营销管理
19、市场营销管理过程（一）
分析市场机会
建立营销调研和信息系统
研究营销环境
宏观环境
人文、经济、自然、技术、政x、法律、文化
微观环境
供货商、中间商、顾客、竞争者
分析消费者市场和组织机构市场
购买主体、客体、动机、时机、动机、地点、购买过程
识别和监视竞争者
竞争者的战略、优势和劣势、竞争对手的反应模式、设计竞争信息系统
制定战略规划
营销战略规划
确定任务、目标、安排业务组合、制定新业务规划（密集型、一体化）
目标市场战略规划
STP战略
市场细分、目标市场选择、市场定位
设计市场营销组合
产品product
价格price
渠道place
促销promotion
市场营销组织
专业化组织
职能型组织—销售职能为重点、其他职能为辅
产品型组织—产品经理协调职能型组织中的部门冲突
市场型组织—其他职能组织给市场职能提供支撑
地域性组织—按照地理区域设置市场营销机构
结构性组织
金字塔型组织—垂直领导体系
上下级全责明确、沟通迅速、管理效率较高
员工无法具备系统思维，晋升困难
矩阵型组织—产品/市场型组织—产品型组织和市场型组织的有机结合
垂直领导体系
横向领导体系
营销控制—年度计划、获利性控制、战略控制
21、市场营销信息系统
市场细分
目标市场的选择及目标市场选择战略
市场定位
22、目标市场营销
市场细分
含义
地理变量
人口变量
心理变量
行为变量
细分标准
消费者市场细分
地理细分
需求细分
行为细分
组织机构市场细分
地理细分
需求细分
行为细分
注意事项
标准不是一成不变
多种变量结合起来细分
不同企业采用不同细分变量
选择对顾客需求影响较大的因素细分
子主题 1
市场细分的步骤－7个步骤
目标市场及目标市场策略的选择
目标市场的选择－方法
市场细分后选择目标市场
不细分市场，整个市场作为目标市场
目标市场策略的选择
无差异营销策略
差异性营销策略
集中性营销策略
目标市场选择的注意事项
目标市场的规模和成长性
目标市场的吸引力
企业进入目标市场的能力及条件
市场定位
含义－塑造不同的个性或形象
策略
避强定位
对峙定位
重新定位
步骤－3个步骤
23、市场营销组合（一）
产品策略
产品组合策略
宽度：不同产品线数量
长度：产品项目总数
深度：产品花色品种、规格
关联度：产品线相关程度
产品生命周期策略
介绍期：高成本、高促销
成长期：强化市场地位
成熟期：延长市场占有时间
衰退期：淘汰或非淘汰策略
定价策略
新产品定价策略
撇脂定价：高定价快速回收成本
渗透定价：低定价快速占领市场
产品组合定价策略
产品线定价：不同档次产品多价格点
备选产品定价：主产品低价，连带产品高价
附属产品定价：主要品低价，附属品高价
副产品定价：主产品低价，副产品高价
产品束定价：组合销售低价
地区定价策略
产地定价：装运后费用由买方承担
地区定价：同一地区统一价格
统一送货定价：统一价格，费用平均分担
基点定价：基点至客户费用由客户承担[]
渠道策略
促销策略
25、市场营销新领域和新观念（一）
26、市场营销新领域和新观念（二）
第四章生产运营管理
27、生产运营战略
28、生产过程组织（一）
29、生产过程组织（二）
30、生产过程组织（三）
31、生产运营计划（一）
32、生产运营计划（二）
33、生产运营计划（三）
34、生产运营计划（四）
35、生产运营控制
36、现代生产运营管理方式
第五章质量管理与安全管理
37、质量管理（一）
38、质量管理（二）
39、安全管理
子主题 4
第六章供应链管理
40、供应链管理基本理论（一）
41、供应链管理基本理论（二）
42、供应链环境下的物流管理（一）
43、供应链环境下的物流管理（二）
44、供应链环境下的物流管理（三）
45、供应链的运作机制与绩效评价（一）
46、供应链的运作机制与绩效评价（二）
47、供应链的运作机制与绩效评价（三）
48、供应链风险管理（一）
49、供应链风险管理（二）
第七章企业技术创新
50、技术创新概述（一）
51、技术创新概述（二）
52、主导设计和技术标准（一）
53、主导设计和技术标准（二）
54、企业技术创新战略（一）
55、企业技术创新战略（二）
56、企业技术创新战略（三）
57、企业管理创新（一）
58、企业管理创新（二）
59、企业管理创新（三）
60、企业数字化创新（一）
61、企业数字化创新（二）
第八章人力资源管理
62、战略性人力资源管理
63、胜任力模型与人才招聘
44、职业生涯规划与管理（一）
65、职业生涯规划与管理（二）
66、绩效管理
67、薪酬方案与人才激励（一）
68、薪酬方案与人才激励（二）
第九章财务管理
69、财务管理概述（一）
70、财务管理概述（二）
71、筹资管理（一）
72、筹资管理（二）
73、筹资管理（三）
74、筹资管理（四）
75、投资管理（一）
76、投资管理（二）
77、成本费用管理
78、财务分析（一）
79、财务分析（二）
80、财务分析（三）
81、并购重组（一）
82、并购重组（二）
第十章管理信息系统与电子商务
83、管理信息系统（一）
84、管理信息系统（二）
85、电子商务（一）
86、电子商务（二）
第十一章国际商务运营
87、国际商务概述（一）
88、国际商务概述（二）
89、跨国公司的组织与战略管理（一）
90、跨国公司的组织与战略管理（二）
91、国际直接投资（一）
92、国际直接投资（二）
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