人人都是产品经理思维导图
U283014728
2025-03-02
产品经理
团队建设
自我修养
营销定义，需求的奋斗史，团队建设相关内容讲解
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思维导图大纲
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人人都是产品经理思维导图模板大纲
前言
事件营销
定义
指企业通过精心策划的事件，如产品发布、名人代言、社会公益性活动等，利用新闻价值和社会影响力，吸引公众和媒体的关注，从而达到提品牌形象和促进销售的目的
特点
新闻价值：事件营销强调所策划的事件具有新闻价值，这样才能引起媒体的广泛关注
社会影响：通过借助社会热点和时事，事件营销能够迅速增加事件的传播范围和影响力
名人效应：邀请知名人士代言或参与，可以借助起影响力和粉丝基础提升品牌知名度
目标明确：事件营销的目标明确，通过一系列策划好的活动，最终实现提高产品销量和品牌美誉度的目的
如何有效进行事件营销？
1、策划具有新闻价值的事件；结合当前热点和社会趋势，策划具有新闻价值的事件，如节日促销活动、产品发布会等
2、选择合适的事件和地点：事件的选择要充分考虑时间点和地理闻之，确保能够吸引最多的目标受众
3、确定目标人群：明确事件的目标受众，并根据其特点制定相应的推广策略
4:内容创意结合产品特点，设计有趣、吸引力的事件内容，如互动体验、竞赛活动等，提高参与度
5、多渠道传播：通过社交媒体、新闻媒体等多渠道进行事件传播，扩大覆盖范围
注意事项
1、符合法规：所有事件必须遵守相关法律法规，避免产生负面影响。
2、相关性强：事件必须与产品或品牌高度相关，避免牵强附会
3、风险控制：在事件策划和执行过程中，要充分预估和控制可能的风险
病毒营销
基本概念
不是真的涉及传播病毒，而是通过用户的口碑宣传，利用网络渠道进行信息传播。这种传播方式具有快速、自发、低成本的特点，极大地提升了信息覆盖范围和传播效率
主要特点
1、传播开速度快：病毒营销利用人际传播和群体传播，信息可以像病毒一样迅速扩散，远超传统营销方式
2、用户参与度高：由于是基于用户自发的分配和传播，病毒营销能够激发用户的参与热情，提高用户的互动和分享意愿
3、低成本：相比传统营销，病毒营销不需要大规模的广告费用，甚至能够实现低成本甚至零成本的营销效果
4、高度吸引力：病毒营销的内容和形式通常非常吸引人，用户乐于分享，并且有“生怕自己知道的慢好人知道的少的感觉”
传播策略
1、口头传播：最常见的方式“告诉一个朋友”或“推荐给朋友”，这种人际传播方式效果显著
2、内容吸引力：创造高吸引用户的内容，让用户愿意主动分享。
3、利用社交网络：充分利用微博、微信等社交网络平台，通过这些平台的广泛传播来实现病毒式营销
1、写给-1到岁的产品经理
1.1为什么要做产品经理
我们在生活中无时无刻不在接触各种各样的产品，也会吐槽一个产品的好坏
坏的产品：真的会非常糟糕切影响使用者
好的产品：将整个设计简洁化，减少客户需要思考的地方
客户已经有的用户习惯不要轻易进行改变
Don't Make me Think：不要让用户思考
核心理念
1、用户不喜欢思考：用户普遍不喜欢被迫思考，因此设计因尽可能避免复杂的用户交互
2、简洁直观：设计师应从用户的角度出发，使产品易于理解和使用，避免不必要的步骤和困惑
设计理念
1、第一定律：别让我思考，这是书中的核心口号，强调设计应尽可能简化。
2、避免面信息过载：提供的信息应简明扼要，避免用户在页面上看到过多的选项或信息
3、使用常识：设计应符合用户的常识和预期，减少学习成本
应用与影响
1、用户体验设计：本书为UX设计师提供了宝贵的指导，强调简单、直观的设计原则
2、互联网行业：推动了以用户为中心的设计理念，影响了整个互联网行业的产品设计
适应范围
1、网站设计：适应于各种网站的架构和界面设计
2、数字产品设计：包括移动应用、软件工具等，强调易用性和用户体验
1.2我们到底是不是产品经理
什么是产品：用来解决某个问题
我们现在接触到的一切都是产品（包括我们本身，咋就某种层面也是一种产品-不要物化人）
同时解决用户问题和公司问题，二者需要进行平衡
最早的产品经理是为了将产品进行管理和推销（物质的匮乏，客户可以选择的东西少），但是随着社会的进步后需要对产品进行仔细研究后选择上线（客户的选择多了）
侧重产品本身“从无到有”、“从有到优”的过程，更多地涉及了“产品规划、数据分析、用户研究、需求分析、功能设计、项目管理、敏捷方法”等内容，而不是如传统的产品经理那样，去做已经有了产品之后需要做的诸如管理产品、推广和营销产品的事情
需求分析、设计细节。一个小改动可能会引发
管理的能力
1、信息不足以决策：对情况了解不够全面，无法作出合适的决定
2、时间不足：需要对时间进行控制避免出现时间不够的情况
3、人手不足：考虑人员是否充足，人员能力是否满足需求
4、资金不足：什么都需要花钱，需要进行预算管理
把自己当做产品进行管理，人人都是产品经理
1.3我真的想做，怎么入行
需要真的热爱才能坚持下来，真的想做吗？
需要有产品的思维，透过表象去了解内在逻辑
重要的能力：调研
1.4一个产品经理的-1到3岁
持续学习，学习解决问题的思路
在考虑产品功能需要结合不同层次的用户来进行综合全面的考虑
了解和你有交集的同事（后续的工作需要进行配合）、产品功能、运用的技术、用户群体等
产品功能点需要有所取舍，要哪个，不要哪个都需要慎重考虑
项目的本质：在保证品质得到前提下，在时间人员，经费，项目范围上进行平衡
2、一个需求的奋斗史
2.1从用户中来到用户中去
以用户为中心
2.1.1用户是需求之源
需求层次理论
1、基本概述：
1.1生理需求:这是最基本的需求，包括衣食住行等维持生命所必需的需求
1.2安全需求:包括人身安全和财产安全的需求
1.3社交需求:涉及友谊、家庭和社交的需求
1.4尊重需求:包括自尊和他尊的需求，即希望得到他人的认可和尊重
1.5自我实现需求：最高层次的需求，指实现个人潜能和自我价值的需求
2、理论假设
2.1需求影响行动：未被满足的需求是行动的强大动力，而已满足的需求则不易激发行动
2.2需求层次排序：需求按照重要性和层次进行排序，通常从基本的生存需求到复杂的精神需求
2.3逐层满足:当某一层的需求得到满足后，更高层次的需求才会显现并激励行为
3、应用范围
3.1人力资源管理:满足不同层次的需求来激励员工
3.2市场营销：帮助企业理解消费者的需求结构，从而制定有效的营销策略
3.3组织行为学：解释个体和群体的行为动机
子主题 4
研究需求可以增强对用户的理解，而理解用户，是产品经理最重要的素质之一
需求的本质就是“问题”，问题的本质就是“理想与现实的差距”
不同的用户有重要程度之分，需要有所侧重。为了重要客户进行考虑
以用户为中心的思想
UCD：以用户为中心的设计
释义：一种设计方法，强调在设计过程中以用户体验为决策的核心。从用户的需求和感受出发，围绕用户进行产品设计、开发和维护，而不是让用户去适应产品
应用：广泛应用于工业界，包括产品设计、开发、维护等各个环节，关注用户的使用习惯、心理期望和视觉感受
BCD：以老板为中心的设计
对于中小型公司来说，没有那么多的时间讨论客户的感受
不要试图满足所有客户，以核心客户需求为主要。
2.1.2你真的了解用户么？
体会真正的客户
用户研究方法
1、听用户定型的说
2、听用户定性地做
3、看用户定性地做
4、看用户定量的做
2.2需求采集的大生产运动
2.2.1定性地说：用户访谈
问题分析
1、“说”和“做”不一致的问题：用户经常会欺骗，也许用户也不知道到底需要什么？
人们在回答问题的时候会猜测提出问题的人希望得到什么的答案
2、样本少，以偏概全
需要进行分类避免收到单一样式的影响
3、用户过于强势，话题偏移
在沟通前确定好需要了解的问题，自私谈话过程中随时将偏移得到轨迹拉回正轨
4、我们过于强势，把用户往沟里带
进行各种语言技巧将产品推送出去，却忽略客户的需求
2.2.2定量的说：调查问券
第一：样本的偏差，即样本与想了解的目标用户群体出现偏差
调查问卷能够涉及到用户也是少量用户
线下问卷覆盖面较少
线上问卷也是一些特定人群能够接触到的
第二：样本过少的问题
第三：问卷内容的细节问题
2.2.3定性的做：可用性测验
可行性测试：通过实际用户使用产品或者原型方法来发现界面设计中的可用性问题，通常只能做少数几个用户的测试，看他们怎么做，属于典型的定性研究
根据产品用户的阶段（新手，使用过，熟悉）来寻找匹配的用户来进行测试
产品改版的补救方式
子主题 1
部分内容改版
新旧并存一段时间
小面积实验，产品内侧。
2.2.4定量的做：数据分析
问题及对策
第一：过于学术，沉迷于“科学研究”
学术研究主要讨论是否可行，商业目的是为了获利，需要进行成本核算
第二：数据不会主动骗人，但是我们会解读错误？
对数据保持中立的态度，尽量不要“为了迎合一个观点去寻找数据”
第三：平时不烧香，临时抱佛脚
总是在需要的时候才想起需要做数据分析
2.2.5需求采集人人有责
主动需求和被动需求之间需要进行均衡
需求的标准化可以减少提出需求和产品之间的沟通成本：建立需求模板用来简单描述
尽可能多的收集需求进行筛选出，有用的进行考虑更新
2.3听用户的但不要照着做
把用户需求转变为产品需求
2.3.1明确我们存在的价值
需求分析：用户需求到产品需求
用户需求：用户自以为的需求，用户可以考虑到的解决方案（不一定是用户最真实的底层需求）
产品需求：从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需求的过程。
无视客户线稿的，去探究他内心真正的渴望，再给出更好的解决方案，这就是产品经理存在的价值
满足需求的三种方式
改变现状：对现有情况做出改变
降低理想：进行情绪安抚
转移需求：满足其他需求，从侧面缓和直接需求
创造需求：虽然绝大部分需求来源于客户和领导，但是也不能忽略自己的创造力
2.3.2给需求做一次DNA检测
需求的DNA检测过程：“需求转化”-》“确定基本属性”-》“分析商业价值”-》“初评实现难度”-》“计算性价比”
分析需求的商业价值：任何产品，任何需求，最终都是要满足一定的商业目的
需求属性
MANO模型
定义
用于对用户需求进行分类和优先排序。能偶帮助分析产品特性与用户满意度之间的关系，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系
五个主要类型
1.基本型需求
产品中必须具备的功能，若无法满足，用户将不会购买
2.期望型需求
用户期望产品具备的功能，若满足，会提升用户满意度，但不满足也不会导致客户不满意
3.兴奋型功能
这些功能是用户未曾期望的，若提供会大大增加用户满意度
4.无差异型需求
用户对这些功能没有特别的偏好，满足或不满足对满意度影响不大
5.反向型需求：这些功能若提供反而会降低用户满意度
应用及价值
需求分析：
帮助企业识别不同层次的用户需求，找出关键的功能和优先级
产品开发：
指导产品经理在设计新产品时，确保基本需求得到满足，同时尝试增加期望型和兴奋型功能已提升竞争力
市场定位：
通过了解不同类型的需求，企业可以更好地定位其产品，以满足特定用户群体的需求
实施步骤
1.调研与分析
收集用户反馈，了解用户对现有产品或服务的需求和期望
2.功能分类
根据KANO模型将功能划分为上述五类
3.优先级设定
基于用户需求的重要性和产品的目标市场，设定功能的开发优先级
重要性：重要程度，辅助确定商业价值
紧急度：紧急程度，辅助确定商业价值
持续时间：持续时间，辅助确定商业价值
商业价值：商业优先级，不考虑实现难度，群体决策
需求的基本属性
编号：用于记录需求的唯一性标识
提交人：产品经理或者需求分析工程师，需要对客户提出的需求进行充分理解，后续用来解释该需求
提交时间：何时收到的需求，后续是否有上线必要
模块：产品正常存在5±2个模块比较合理，超过七个模块，需要考虑重新划分，或者增加“二级模块”
名称：用简洁的短语描述需求，要给用户提供什么功能
描述：具体解释名称里说的功能是什么内容
提出者：用户需求的提出者，有疑惑便于进一步追溯
提出时间：
原始需求提出时间，区别与提交时间，辅助信息
Bug编号：
将bug进入管里，便于后续对bug情况进行跟踪
初审需求的实现难度
绝对不能因为某一个需求的商业价值很大就马上去做，也不能因为另一个需求的商业价值不大就不做
开发工作量，是否涉及增加服务器等其他内容，因为是初审可以存在误差，但需要有经验丰富的人来进行时间评估
需求性价比
性价比=商业介质/实现难度（简化为开发量）
绝对不能因为某一个需求的实现难度很小就马上去做，也不能因为另一个需求的实现难度很大就不做
需求是否满足广大客户需求，是否满足核心客户
需求“性价比”会受到经常接触的哪一类人的影响，会受到周围环境的影响
2.4活下去的永远是少数
资源总是有限，需要做高性价比的事情
2.4.1产品会议
需求筛选：需求打包-》BRD制作-》产品会议-》立项
商业需求文档
项目背景：
商业价值：做了之后，有什么变化和好处
功能需求描述：怎么做，通过做那些事情来达到目标
非功能需求描述
资源评估：
做这个需求需要多少资源，要多少成本
风险及对策：
需求过程中是否存在风险，风险处理方案可以一起进行讨论
2.4.2别灰心，少做就是多做
从目的出发，寻找低成本，收益大的解决方案
2.5心急吃不了热豆腐
没有产品生来就是完美的。在资源限制下，找到最优价值的需求，将它做好
一个需求的一生（生老病死）
需求状态
可根据项目实际需要进行增删
待讨论
拒绝
暂缓
需要表明重启条件
需求中
开发中
测试中
需求流程图
负责PD
跟踪整个需求生命周期，是这个需求的主人
开发工程师：
在需求状态变为“开发中”所指定，负责技术实现，和后续可能发生的故障剞劂
项目名称：
辅助信息，用来筛选
发布时间：
辅助信息，在需求状态调整为“已发布”，用来查看某段时间发布的需求
备注：
用来填写其他信息
eg：
1.需求拒绝原因
2.延期原因
对需求进行统计
统计“提交时间”、“发布时间”
可以观察产品发展是增速还是减速。
统计每个“模块”的需求量：
反馈客户对产品的那些模块感兴趣，可以直到产品发展的方向
统计每个“分类”的需求数量：
实在做新的功能，还是维护老功能。了解产品是在成长期还是成熟期
统计“商业价值“、”性价比“变化：
可以看出这个产品的发展空间
产品经理最基本的素质
热爱产品
3、项目的坎坷一生
缩略图
3.1从产品到项目
项目的定义：
只会进行一次，包含多项互相关联的任务，并且有绩效、时间、成本和范围限制的一项工作
做产品 VS 做项目
第一，从生命周期角度来看
产品：
从规格化到制造，最终维护和消亡。
项目：
明确的开始和结束时间，通过验收则结束
第二，从具体要做的事情来看
产品：
需要不断地修正自己地判断，给出适宜地创新
项目：
项目在开始就已经有了明确地目标，更注重计划与控制，项目的过程就像在执行一个任务
第三，从产出物的角度来看
产品：
是可以批量生产，或者提供给大量用户。用有限的资源去满足更多的、能有更多汇报的需求
项目：
只进行一次，每次都是定制的、个性化的，通常为了满足特定的需求，产出物比较个性化
产品经理 VS 项目经理
产品经理
靠想。做正确的事情，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润
实现它
内部驱动
项目经理
靠做。把事情做正确，把事情做完没，在时间、成本和资源约束的条件下完成目标
完成它
外部驱动
3.2一切从Kick Off 开始
协调各种内部资源，开始启动需求
制定项目计划，在什么是时间，什么人做什么事情
项目沟通方式
周期：
以“日”或“周”为单位，主要取决与项目时间的长短及变化的频率
渠道：
会议，邮件，需要在成本和效率之间取得平衡
发起者：
一般由项目经理、开发经理、测试经理主导相应的沟通
参与者：
发起者确定参与者，不要遗漏项目边缘的同事
召开项目启动会
项目背景：
为什么要做这个项目
项目的意义、目的与目标：
做项目之后的美好愿景，解决了什么问题
需求、功能点概述：
简洁说明基本需求内容，让所有人对情况有所了解
项目组织架构：
让所有人了解各自的职责及后续协同配合的同事
项目计划：
第一：项目的时间点与里程碑
第二：各个时段需要的资源，每个人在什么阶段要做什么事情
沟通计划：
了解项目进展确保每个同事都清楚项目当前情况
3.3关键的青春期，又见需求
3.3.1书写产品文档
文档书写
BRD，商业需求文档
内容涉及市场分析、销售策略、盈利预测。类似创业者给投资人看的商业计划，主要为了获得认可，争取资源
MRD，市场需求文档
更细致的市场与竞争对手分析，需要那些功能来实现商业目的，功能、非功能需求分那几块，功能的优先级
PRD，产品需求文档
对产品功能的进一步细化。主要包含整体说明、用例文档、产品Demo
修订历史：
写清楚每次修订的日期、版本号、说明和作者
项目概述：
简单描述项目的背景、意义、目的、目标
功能范围：
给出本PRD的业务逻辑图，重点描述系统中角色的职责、与周边系统的关系、全局的商业规划
用户范围：
本PRD涉及的角色、系统做出简单的说明
词汇表：
对本PRD涉及的专业词汇、术语、缩写等做出说明
非功能需求：
如性能需求、数据监控，在功能上线两周哦，对数据进行分析，出具数据分析报告，以验证是否达到预期，从而不断改善前期判断的准确度
其他说明：
其他任何需要说明的内容都可以写
FSD，功能详细说明
出现很多技术的内容，产品界面、业务逻辑的细节，类似“概要涉及”
UML
UML基本介绍
用例文档（UC）
基本介绍
要求
无歧义
完整
一致
可测试
Demo（原型）
高保真原型，配合ui进行界面内容渲染
子主题 3
3.3.2需求活在项目中
需求文档写完后，还需要经过评审，全员同意后才能实施
3.4成长，一步一个脚印
整个流程
开发
代码开发
自测
测试
测试样例
样例评审
冒烟测试
功能评审
测试
项目发布
灰度发布
定义：
金丝雀发布，设计将新版本的产品特性逐步推向用户。在此过程中，一部分用户继续使用旧版，而另一部分用户开始使用新版本。通过监控用户对新特性的反馈，可以逐步扩大新版本的覆盖范围，直至所有用户都迁移到新版
关键实践
分流策略：
通过负载均衡策略，将用户请求按比例转发至新旧版本，常见的实现方式包括使用开源服务组件如 Apache Dubbo 或 Spring Cloud
灰度期监控：
在灰度发布期间，密切监控系统性能和用户反馈，以便及时发现问题并进行调整
逐步推进：
灰度发布逐步进行，初始阶段只涉及少量用户，然后根据反馈逐步增加用户比例
场景
简单分批：
适用于初始阶段，新旧版本并行，用户根据预定义规则分流
外部流量灰度：
通过修改DNS或HTTP路由策略，将部分外部流量引导至灰度环境
全链路灰度；
设计流量、数据、中间件及数据库的灰度，需要更复杂的配置和验证
挑战
数据库兼容性：
尽量避免在灰度发布中引入数据库层面的变更，以降低风险
配置管理：
确保灰度发布过程中配置变更的完整性和一致性
回归测试
在项目发布成功后需要在生产环境进行最后的一些流程测试
项目总结报告
在中大型项目完毕后需要对项目进行总结，过程中遇到什么问题？怎么解决？收获了什么经验？
3.5山寨级项目管理
计划与控制，就是项目管理
3.5.1文档只是手段
建立文档规范
模板的作用
1.让经常看同类文档的人提高效率
2.让写文档的新人可以尽快上手
3.让写作者不会漏考虑某些问题
3.5.2流程也是手段
项目VS流程
项目
项目制作一次，追求可行解即可
流程
流程需要反复做，所以要追求最优解。
相似的做多了，就不会满足与可行解而想追求最优解
产品流程
概念：启动阶段，关注商业规划
方案：立项，项目执行层面的非关键成员加入，关注规格、计划
开发：控制过程
验证：测试
发布：项目团队解散，成立LMT（胜利周期管理团队）
生命周期维护
流程的目的：为了保证“无论谁来做这个产品的设计，都能达到80分”
评审的要求
产品会议：必须有，决定“做不做、做多少”实在是太重要了，
Kick Off会议：项目启动会议，着情况而定
需求评审：PRD、UC、Demo评审，让小组成员充分了解需要做什么
设计评审：看情况而定，取决于小组成员对项目的熟悉程度而定
TC评审：测试评审，讨论规划测试流程，如何确保测试验收
功能评审：必要有，需要项目干系人都参与
发布评审：由开发经理决定是否需要
商业评审与技术评审
商业评审
项目是否继续
重新定向
项目终止
技术评审
项目继续
有风险的继续
必须解决某问题后再继续
3.5.3敏捷更是手段
瀑布模型
定义
一种经典的项目管理和软件开发模型，它按照线性顺序进行，每个阶段完成后才能进入下一阶段
核心思想
瀑布模型将软件开发过程划分为一些列，包括需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护。每个阶段都有明确的起点和终点，阶段之间存在线性的以来关系。这种模型强调文档的驱动，需在每个阶段都进行详细的文档编写和验证
优点
1、开发质量高：由于每个阶段都经过严格的验证，因此开发质量得到保证，返工率减低
2、文档详尽：瀑布模型要求生成大量文档，这有助于降低沟通成本，及尽早发现问题
缺点
1、周期长：由于开发过程是线性的，用户只能在项目末期见到开发成果，增加了开发风险
2、灵活性差：瀑布模型不适合需求频繁变更的项目。一旦项目启动，对需求的变更很难适应，可能导致项目失败
3、测试后置：测试活动通常安排在开发后期，这可能导致早期错误在后期才被发现，增加修复成本
适用场景
适用与需求明确且变化不大的项目。它能够在预算和人员充足的情况下，提供高质量的软件产品
敏捷方法
定义
敏捷方法是一种以人为核心、迭代和循序渐进的开发方法，旨在应对快速变化的需求。它强调通过短周期的迭代来逐步交付软件，并强调整个开发过程中保持灵活性
核心思想
1、以人为本：敏捷方法注重开发团队和客户的协作，鼓励频繁的沟通和反馈
2、迭代开发：通过将项目拆分为多个小迭代，每个迭代都涉及规划、执行和评估
3、适应变化：敏捷方法能够快速适应需求变化，及时调整整个开发策略
实施
日常会议：敏捷团队通过日常站会，以确保信息的即时共享和问题的快速解决
客户参与：客户在开发过程中扮演重要角色，他们参与测试和反馈，确保开发成果符合需求
质量保证：敏捷方法强调测试驱动开发，通过频繁的代码审查和自动化测试来保证质量
常见的敏捷方法
Scrum：是一种结构化的敏捷方法，通过固定周期的“冲刺”来交付产品
极限编程：强调代码质量和团队协作，通过一系列最佳实践来提高
看板方法：通过可视化看板来管理项目进度和任务状态，适合大型团队
优势
提高效率：通过短周期迭代，减少冗长会议和重复计划，提高团队生产力
增强客户满意度：实时沟通和频繁交付让客户能够及时反馈，提高产品满意度
降低风险：通过持续适应变化和及时修复问题，降低项目失败的风险
主要执行方法
有计划，要拥抱变化
迭代内尽量不加任务
持续细化需求，强调测试
不断发布，尽早交付
3.6物竞天择，适者生存
3.6.1亲历过的特色项目
如何做好老板的项目：TRQ（时间、资源、质量）
时间：在制定项目计划的时候需要预留一段时间用来做背后隐藏能源，避免意外发生
资源：老板的项目在资源情况下一般是比较充足的，在完成任务的情况下多获取一些资源，超出一部分实际使用
质量：根据老板的需求内容制定更好的质量内容方案用来获得更多的资源
封闭开发：将一个项目集中起来开发，所有成员在一个独立的办公室，进行工作
开发外包，项目外包：任何一个项目开始的时候都需要明确合作模式、划分权责利
有权利的人、或者被授权的人，可以享受事成的好处，也要担负失败的损失
3.6.2一路坎坷，你我同行
三边六拍
三边
边计划、边行动、边修改
六拍
拍脑门，决策：部分领导脑门一热决定做什么，不进行调研，就开始实施
拍肩膀，信任：调动组织成员积极性。错读的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕
拍胸脯，承诺：“老板放心，包在我身上”盲目的乐观与热情只会让前进的方向与最初的目标越偏越远
拍桌子，骂娘：项目进行一段时间后，领导发现项目进展与自己设想不一致后。拍桌子训斥项目组成员
拍屁股，走人：领导骂完后，成员没有积极性，一部分成员想要走人
拍大腿，后悔：项目结束，结果大失所望，最后所有人都很后悔
第四章：我的产品，我的团队
4.1大产品，大设计，大团队
4.1.1产品之大
时间：产品的生命周期
用户群体
创新者：新鲜感强，消费能力强，但是忠诚度不高，需要新鲜的东西不断刺激
早期追随者：观念比较新，但是需求目的性很强，需要迅速能够解决其问题的产品。早期追随者不是为了尝试新技术而使用某产品，而是为了解决某些需求才使用
早期主流用户：产品大规模产生商业价值的用户群
晚期主流用户：与早期存在心态上的差距
落伍者：最后一批用户，附加值较低
空间：商业、产品、技术
商业、产品、技术三角支撑
商业：主要由市场、销售、服务等部门来考虑，决定产品的销售渠道、价格策略、促销策略
产品：”产品部门“，产品设计、用户体验、产品运营。决定产品的功能范围、交互流程、视觉表现、运营手段
技术：由开发、测试、运维部门考虑，决定产品的稳定性、性能、Bug数量
4.1.2设计之大
五层设计
表现层：视觉设计和界面优化
框架层：界面设计。一般需求出来后，在脑海中就应该有雏形了
结构层：考虑每个上产品设计之间的结构关系
范围层：资源有限，只能做最有价值的，先做的“收集”不是为了“放弃”，而是防止遗漏任何“有价值的”需求。
战略层：明确商业目标和用户需求，解决二者之间的冲突，找到平衡点
设计的现实与浪漫
反馈：每一步操作都提供反馈，让客户感觉系统有所响应
容错：部操作可以支持“反悔”，避免误操作造成损失
简化：将一些操作规范化，流程化
4.1.3团队之大
工作内容越来越多，职责越来越详细，人员分工越来越细致
4.2游走于商业与技术之间
4.2.1心思缜密的规划师
产品概念图
第一：在思维导图上改画出概念图
第二：整理出自己对将来产品概念的想法，完全不受拘束，然后大家一起讨论改进
不论是概念设计，还是信息架构，都应该从用户角度出发，以用户的角度出发，以用户为中心，将产品的表现要更接近用户的心智模型
避免从单一角度看待问题，陷入定向思维
4.2.2激情四射的设计师（用户体验部门）
保证产品好用，能让用户用起来舒服
主要的人员和职责
用户研究员：
利用各种方法进行用户研究，给产品决策提供建议
交互设计师：
负责人机交互界面、用户操作流程的设计，典型的工作有导航设计、信息设计
视觉设计师：
做视觉设计，用户第一眼看到的效果，比如页面结构，配色方案等
前端工程师：
运用前段技术进行Web页面的开发
4.2.3阴险狡诈的运营师
好的产品需要配合好的运营
4.3商业团队，冲锋陷阵
4.3.1好产品还需市场化
产品的外在运营
包装：包装是产品给用户的第一感觉
定价：决定产品是否会有人进行询问，目前的策略都是先免费后付费，先体验后买单
促销
销售
直销
分销
代理
经销
渠道：产品的销售方式，取决于性价比的综合考虑
产品的版本细分
功能区分，打细分市场
促进销售，利用消费者心理，策略性做出“炮灰版”
在原有版本基础上，添加一些鸡肋功能，虚标一个“炮灰”价格
删掉核心功能做一个价格稍低的“低价炮灰”
营销
不一定要一个劲地让产品在红海中搏杀，还可以通过一些其他点子帮助产品在愈加同质和超竞争地市场中找到自己地蓝海
4.3.2我们还能做什么
还能做那些
分析数据，为决策提供支持
总结核心功能与卖点
参与销售策略地制定
在产品上市地新闻发布会出谋划策
服务策略
服务部门：
为昨天地利润工作，给已经购买产品地客户提供承诺地价值
销售部门：
为今天的利润工作，把产品变成利润，争取更多的客户
开发部门：
为明天的利润工作，确保明天有优秀的产品可以卖
研究部门：
为后天的利润工作，了解趋势、发展客户，保证永远处于领先地位
4.4技术团队，坚强后盾
需要协调起来不同职位的工程师进行工作
4.5容易被遗忘的角落
被遗忘的人：
法务、财务、行政、领导
最好的资源：老板
开始可以帮助自己，后续时背锅的人（项目出现问题的问责人）
法务：
搞定产品过程一切与政策法规相关的问题
财务：
在需要开票流程需要请教，后续资金进出帐也需要询问
行政与IT：
确保整个工作日常中所有涉及到的物料
4.6大家好才是真的好
4.6.1所谓团队文化
需要风趣的团队氛围，领导们优先起带头作用
4.6.2虚无的无授权领导
管理者与领导者并不存在好坏之分，一些人有能力成为出色的管理者，但不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者
产品经理应该时管理者吗？
优势
利于拥有话语权，没有职权就没有话语权。让产品经历在他熟悉的业务领域拥有话语权
利于获取信息：公司很多重要信息都是自上而下的传递，成为领导者，可以优先知道信息
利于争夺资源：跨团队沟通过是一件很麻烦的事情，有权利的管理者，专制、独裁就是最高效的手段
劣势
会有很多行政工作：官场上的事物较多，会分散产品经理的经理
让人脱离群众：每个部门一定存在两个群，一个全员，一个没有领导
如何让团队更开心
奖励或送礼的目的并不是真正给对方最大的效用，而是要让对方开心，并且感激和记住你
第五章 别让灵魂跟不上脚步
5.1触及产品的灵魂
产品的三个境界
1、产品帮助我们：能力不足时，做什么产品，只能被动接受安排，可以在做的过程中迅速提高自己各方面的能力
2、产品与我们互相帮助：
3、我们帮助产品：再有了能力之后，如果觉得高层的方向不对，有能力和意愿去寻找，甚至创造自己的信仰
以价值观为根基
价值观：社会成员用来评价行为、事物、以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则
价值观：一个人对周围客观事物（人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心中的主次、轻重的排序，就是价值观体系
无论对个人还是企业，按照价值观做事，无论成败，都会很安心
5.2可行性分析三步曲
5.2.1我们在哪儿
整个行业如何：市场扫描
PEST分析
定义：一种用于评估企业外部宏观环境的工具，通过对整治因素、经济、社会和技术四个方面的因素进行分析，帮助决策者了解环境变化对企业的影响，从而指定有效的战略
整治因素：设计政府政策、法律法规、社会稳定性等。
例如：政府的税收政策、贸易法规、以及对某些行业的支持或限制都会对企业产生影响
例如：某国家可能新的环保法规，这将直接影响企业的运营成本和合规要求
经济因素：关注整体经济环境，包括经济增长率、通货膨胀率、失业率、货币政策等，经济状况直接影响消费者的购买力和企业的市场表现。
例如：经济衰退期间，消费者的指出可能会减少，从而影响企业的销售
社会因素：涉及人口结构、文化趋势、生活方式变化等。
例如：人口老龄化可能会增加对医疗保健服务的需求，而工作方式的改变可能会影响企业的招聘策略和员工管理。社会因素还可能包括公众对某些问题的关注度，如健康和安全问题，这可能影响企业的社会责任和公众形象
技术因素：关注科技创新、研发活动、技术普及率等。技术的颈部可能创造新的市场机会，同事也可能使现有业务过时。
例如：入联网和移动技术的发展切蒂改变了零售和通信行业，企业必须不断创新以保持竞争力
竞争对手如何：竞品分析
从确定进入市场以后，就应该不停地做，不只在产品设计之前，研发当中，发布之后。
$APPEALS分析法
定义：
一种用于评估和分析产品竞争力地工具，通过将客户需求细分为八个关键维度，帮助企业了解客户期望并制定相应地产品策略
八个维度
价格：指产品地成本和定价策略，客户对价格地敏感度和期望
可获得性：产品是否容易获得，包括供应地稳定性和分销渠道地便利性
包装：产品地外观设计和包装是否吸引人，以及是否便于使用和储存
性能：产品功能和特性是否满足客户需求，以及性能地稳定性和可靠性
易用性：产品地操作简单性，用户学习使用地难易程度
保证：售后服务、保修策略，增加客户购买时地信心
生命周期成本：产品的总拥有成本，包括购买、使用和处理成本
社会接受程度：产品在社会中的流行度和公众接受程度
使用方法
1、市场调研：手机客户对产品的反馈和期望，了解不同细分市场的具体需求
2、定义权重：根据企业战略和目标市场，为每个维度分配合适的权重
3、评分和比较：对自己和竞争对手的产品在每一个维度上进行评分，并进行比较
制定策略：基于分析结果，调整产品特性和市场策略，以缩小与竞争对手的差距，满足客户需求
工具应用
1、竞品分析：通过$APPEALS分析，识别竞争对手的强项和弱点
2、需求收集：有助于系统地收集和整理客户地需求信息
3、战略规划：结合市场分析和产品规划，明确产品的发展方向和重点改进领域
实战常用手段
上网搜：搜索要做的东西相似的产品，查看介绍，看其功能列表
行业分析报告：需要主义报告出处，作责与机构的背景。避免受骗
请咨询公司进行调研：收费一般很贵，工作周期较长，且在信息不完备的情况下，效果不是很显著
自己情况如何：自我分析
SWOT分析
优势
1、内部资源：企业拥有强大的财务资源、技术能力或品牌影响力
2、核心竞争力：具备独特的产品或服务，使其在市场中占据有利地位
3、管理能力：高效的管理团队和良好的组织结构能够支持企业的发展
劣势
1、财务问题：现金流不足或高负债水品可能限制企业的发展
2、产品缺陷：产品或服务可能缺乏竞争力，无法满足市场需求
3、人力资源：缺乏关键技能的员工或人才短缺可能影响企业的运营
机会
1、市场需求：市场中存在未被满足和新的增长点
2、技术进步：新技术的出现可能为企业提供新的机会
3、政策支持：政府的扶持策略或行业法规变化可能有利于企业的发展
威胁
1、竞争对手：强大的竞争对手可能侵蚀市场份额
2、经济环境：宏观经济波动或经济衰退可能影响企业的业绩
3、法律法规：变化的法律法规可能增加企业的运营成本或限制其业务
5.2.2我们去哪儿
宏观上的用户需求：某一个目标用户群体面临的问题是什么？
信息化应用：企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高企业从内部管理到外部沟通环节的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力
5.2.3我们怎么去
策略，各种各样的策略。各种正确的策略（定价策略、推广策略、渠道策略、服务策略、财务策略、技术策略）保障了我们是在做正确的事
5.3做吧，准备出发
5.3.1敢问路在何方
产品路标规划
管道管理
定义：一种集成化的方法，用于连接企业战略、项目管理和职能管理，确保资源的有效分配和项目的高效执行
特征
1、容量有限：管道的熔炼受限于资源的承载能力
2、阶段差异：管道在不同阶段的工作负荷不同，需要分阶段进行精细化管理
3、控制流入和流出：需要对进入和流出管道的项目进行筛选和控制，以确保资源的合理分配
框架：包括战略平衡、管道承载量和协调职能交付。通过这些要素，企业可以更有效地部署产品开发相关资源
完整性管理
理念融入：在设计、建设和运行新管道系统时，融入完整性管理地理念
动态管理：结合管道特点进行动态地完整性管理，持续进行风险分析、检测和评价
信息整合：对所有相关管道完整性信息进行分析和整合，确保管理措施地有效性
实施手段
1、资源调节：通过管道载量分析与调整，结合项目群进度和各职能部门地数据，优化资源分配
2、持续改进：采用新技术不断改进完整性管理过程，确保管道的安全运行
项目组合管理
定义：在组织战略计划的指导下，选择和支持符合战略目标的项目或项目群。其核心任务时确保所进行的项目能够最大化组织的整体收益
关键活动
1、理解与分类：对组织内所有潜在项目进行理解和分类，以便根据战略目标和资源可用性进行选择
2、排序与选择：根据项目的重要性和预期收益进行排序，选择与战略最相关的项目
3、商业分析：进行商业论证和风险评估，确保所选项目能够带来预期的商业价值
4、资源取舍：在资源有限的情况下，合理分配资源，确保关键项目的实施
5、定期审查：定期对项目进行审查和调整，以确保其始终与组织战略目标保持一致
优势
1、提高战略执行力：确保项目与战略目标一致，提高执行效率
2、优化资源分配：合理分配资源，避免浪费，确保关键项目得到足够的支持
3、管理风险：通过识别和评估项目风险，制定相应的风险管理策略
4、提升组织能力：通过项目组合管理实践，提升组织再复杂环境中的管理能力和适应能力
给自己的一生制定一个多年的路标规划
一切尽在掌握
计划最重要的作用就是提前准备，可以在事情尚未发生的时候想清楚如何应对各种情况，避免临阵时碰到没有想到的情况惊慌失措
一切的恐惧都是准备不足
5.3.2 低头走路，抬头看天
我们需要靠谱的会议
不要试图在一个会议中解决很多问题
大会决定小事，小会决定大事
要想让会议不流于形式，就要把会议本身变成形式
及时发送会议纪要，重点表明“会议决议”和“遗留问题”
罗伯特议事规则
定义
亨利·马丁·罗伯特将军于1876年首次出版的一套通用议事规则体系。其目的在于为各类组织和会议提供一套科学、系统、可操作的规则，以规范开会议事过程，实现有序、高效的决策
规则内容
动议中心原则：
会议讨论应围绕待决动议进行
主持中立原则：
会议主席应保持中立，不偏向任何一方
机会均等原则：
所有参与者都有平等发言的机会
发言完整原则：
不得打断他人的发言
面向主持原则：
发言须面向会议主席，参与者之间不得直接辩论
限时限次源则：
每人每次发言有时间限制，对同一动议的发言次数也有限制
一时一件原则：
发言不得偏离当前待决问题
遵守裁判原则：
主持人应制止违反议事规则的行为
文明表达原则：
不得进行人身攻击，辩论应就事论事
充分辩论原则：
表决前必须进行充分的讨论
多数裁决原则：
动议的通过需要简单多数支持
影响与重要性
《罗伯特议事规则》被广泛应用于公共领域和私人领域的各种会议，
它通过程序正义保障会议讨论的公平性和有效性，使各方利益得到平衡
这套规则不仅有助于提高会议效率，还促进了、法制和权利保护等价值理念的实践
仰望战略会议
高层定向，中层分级，基层执行
5.4 KPI,KPI,KPI
SMART原则
S：具体。之绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
M：可度量。知晓指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的
A：可实现。绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标
R：现实性。绩效指标是实实在在的，可以证明和考察
T：有时限。注重完成绩效指标的特定期限
远视者把目的当手段，近视者把手段当目的
远视者把目的当手段：
这里“远视者”指的是那些有长远眼光的人，他们可能过于专注于最终的目标，而忽视了实现这个目标的过程本身的重要性。也就是说，他们可能会将达成目标视为唯一重要的事情，为了达到目的而不惜一切代价，甚至可能忽略了过程中的伦理、道德或者个人健康等问题。这种态度有时会导致不良后果，因为成功不仅仅取决于是否达到了终点，也取决于我们是如何走到那里的。
目标导向：
远视者注重长期目标和战略，他们呢明白为了实现这些目标，需要采取各种手段
手段的灵活性：
手段是可以调整和变化的，以更好地服务与最终目标
耐心和持久性：
由于关注长期目标，远视者通常具有耐心，能够坚持不懈地努力
视者把手段当目的：
相反，“近视者”是指那些只看到眼前利益或细节的人，他们可能过分关注具体的方法、工具或步骤，以至于忘记了真正的目标是什么。换句话说，这些人可能会陷入日常事务中，失去了对大局的掌控，使得原本作为辅助的手段变成了主要追求的东西。这可能导致效率低下，或是偏离了最初想要实现的方向。
短期效益：
近视者更关注眼前地成果和短期效益，他们倾向与将现实目标地过程是为目的本身
手段地固定性：
认为某些手段是固定地，更注重即时地结果和效率
急功近利：
由于过分关注短期目标，近视者有时可能表现出急功近利地行为，忽视长期发展
一切为利益服务：
产品设计的好坏是假的，用户体验的好坏也是假的，只有商业利益的多少才是真的
5.5 本书的源头活水
在进行一件事情的时候，应该是 有计划有目标的进行
第六章 产品经理的自我修养
四大修养
爱生活
爱生活让我们充满动力
爱生活才会爱产品
有理想
有理想让我们目标明确
有理想，就不会变成咸鱼
会思考
会思考让我们方法得当
生活中有许多问题，只有方法，是没有答案的。不能沦为工具
活到老，学到老
能沟通
能沟通让我们团结前进
嫩沟通，在什么山头唱什么歌
6.1 爱生活，才会爱产品
一个人只有拥有了积极、乐观、向上的人生态度，内心才会有爱，才会去积极发现生活中的美，才会有好奇心和创造力，才会愿意研究生活中的产品
所有的一切变动都需要考虑成本。机会成本
6.2 有理想，就不会变咸鱼
人要是没有理想，和咸鱼有什么区别——周星驰
一个人活着的最终目的就是获得内心的安宁——苏杰
我们不是“为了别人活”，所以个人是否成功、是否幸福，都应该取决于自己，而不是取决于外界的评价
理想是“想做的事”，现实是“要做的事“和”能做的事“，理想和现实总有差距的，这也是我们一生最大的问题。
要在公司内获得成长，而不是工龄。
就业保障会降低一个人的竞争力，职业保障可以提供竞争力，假设有一天，公司突然不需要你了，这时候你不用找工作，而是有一堆公司马上排队请你去，这才是真正的保障
6.3 会思考，活到老学到老
学校里没教的东西
1、教知识不教思维
需要了解事物，进行深度思考
2、教解题不教选题
需要有所取舍。
产品经理需要解决的问题并不是摆在面前，而是需要你去选择的，学会发现问题之后，必然又会出现问题多到你无法解决，这就需要决策与判断，意味着放弃
3、教努力不教取巧
有些事情不是依靠努力就可以搞定的，是有捷径可以走的。不要成为一个只会努力的工具
4、教受教不教施教
自己会和教会别人是两种完全不同的境界
你对世界认识的发展，就好比在一片黑暗的空间中，去不同的地方点亮一盏盏知识的小灯，然后看到一些情况并且猜测着还看不清的情况。当亮的灯越来越多，就可以不断修正对这个世界的认识
6,4 能沟通，在什么山头唱什么歌
我们假设这个世界是真实存在的，那么每个人认识中的世界都只是真实世界在其意识中的一个投影，由每个人的经历决定，彼此不同，或者说这个投影过程必然存在信息的扭曲。
沟通方式
点对点沟通
IM（及时通讯）：成本最低，适合不紧急不重要的沟通
1、原则上不超过两三句就可以说明白的事情
2、不用讨论只需要告知的信息
3、不紧急的事情，担心打搅对方的时候
4、隐私问题
电话：成本适中，适合紧急不重要的沟通
面谈：成本最高，适合紧急且重要的沟通
邮件：成本适中，适合重要不紧急的沟通
群体沟通
群聊：适合及时通知沟通
电话、视频会议
会议
群体邮件：可以留痕
6.5 产品经理主义
产品经理：能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发送起一群人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去维护，跟踪这个产物
好的信息架构可以让用户在使用产品的时候很流畅，而不好的架构可能让用户满头问号
为了什么？做什么事，解决什么人的什么问题？何时做？谁来做？效果如何？
解决方案
1、问题不一定都能解决，有的时候资源有限，只能把问题放在一边
2、问题不一定都能解决，如果解决问题花费的成本超过任其发生造成的损失，那宁愿顺其自然
需要在有限的资源中完成任务，在不完美中找出最优解思维导图模板大纲
思维导图模板大纲
产品没有“完成”，只有不断完善的产品，除非它被新的产品替代思维导图模板大纲
产品和项目是可以相互转化的，
产品进行特殊处理满足部分人群就是项目。
对项目产出物进行改造来适应更多人群的使用就是产品思维导图模板大纲
最后需要将“会议纪要”抄送给所有干系人思维导图模板大纲
聪明人并不是不会被石头绊倒，而是不会被同一块石头绊倒两次。思维导图模板大纲
每个维度上的提高对产品都大于好处，任何一个维度太弱对产品也是致命的思维导图模板大纲
一：产品与外界的关系。勾勒出产品所处的产业链结构
二：产品内部关系：描述清楚不同角色在系统中的身份思维导图模板大纲
需要考虑的点：
一：通过渠道销售的产品，在新增功能和改动功能的时候哦，还需要额外考虑渠道管理人员的培训成本
二：终端用户对互联网的应用能力可能不强，需要调整相应的设计思路
三：终端客户是企业的时候需要增加其他考虑
四：由于渠道介入，多级的定价，分成比例，流程，渠道政策都要有相应的系统支撑思维导图模板大纲
1、让优秀的产品经理在专业线路上拥有高级别
2、对于产品、业务的决策有充分的话语权
3、可以参与管理会议的业务讨论
4、可以拥有临时的资源支配权，并给管理层提供同事的考核建议思维导图模板大纲
所有的目标都需要结合现实情况来进行考虑和选择思维导图模板大纲
热爱生活，可以帮助你把”要做的事”变成“想做的事”。学会思考，不断提升自己能力，可以把“要做的事”变成“能做的事”。寻找理想，就是把“要做的事”、“能做的事”都整合成“想做的事”。
努力扩大“想做、要做、能做”三者的重合部分，这就是你的理想思维导图模板大纲
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