项目管理的第一性原理思维导图

二硫碘化钾

2023-07-20

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项目管理

原理

管理

讲述了项目管理的第一性原理

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思维导图大纲

导语

第一性原理是由古希腊哲学家亚里士多德在《物理学》中提出的。他说，要了解一个事物（系统），就必须熟悉其第一性原理并且把分析深入到最小要素。

所谓的第一性原理，就是特定系统的本质，是该系统中的一切的本源和归宿，也是该系统中无法删去、不能违反的基本假设。

第一性原理可以理解为老子在《道德经》中所说的“道”，也就是所谓的“道生一，一生二，二生三，三生万物”。

世界由无数大大小小的系统构成，任何系统都有自己的第一性原理，更小的“子”系统的第一性原理来自更大的“母”系统。离开其第一性原理，任何系统都无法作为一个特定的系统而存在。

项目管理作为一个系统，当然也有自己的第一性原理。只是过去没有用精简的语言把它直接表述出来。本文试图阐述项目管理的第一性原理及由此推演出的项目管理原则。

项目管理的智知行

在20世纪50年代后期诞生之时，以及之后的相当长时间内，项目管理都是作为用于规划和控制项目的一系列管理技术和流程而存在。

例如，（美国）项目管理协会（Project Management Institute，PMI）在1996—2017年发布的《项目管理知识体系指南》第一版至第六版，主要阐述项目管理的五大过程组和十大知识领域，以及隶属于过程组和知识领域的一系列项目管理过程（流程）。

项目管理技术和流程所代表的就是项目管理的知识层，知识层的作用在于告诉人们项目管理是什么及通常应该怎么操作。

自20世纪70年代以来，项目管理界日益重视项目管理的人性面，以便以项目团队建设来填补项目人员的易变性与项目管理技术及流程的规范性之间的鸿沟。进入21世纪以来，对人性面的关注又进一步扩展到了项目团队之外的更广领域，越来越关注如何引导与项目有直接或间接关系的众多相关方合理参与项目。

对项目团队和项目相关方的关注代表的就是项目管理的行为层，行为层的作用在于引导人们以合理行为去执行项目管理技术和流程。

早在1982年，领先的项目管理学者大卫·克莱兰（David Cleland）就指出，项目管理是一种管理哲学。他的观点很快得到了一些学者的认同。哲学是追求智慧的学问，把项目管理看作一种管理哲学，这就是看到了项目管理的智慧层。

不过，长期以来，项目管理的智慧层并未得到如知识层和行为层那样的普遍重视，直到2021年7月PMI发布《项目管理知识体系指南》（第七版）。

PMI在第七版中不再主要讨论项目管理过程，而是提出并讨论了12条项目管理原则。这是项目管理界开始普遍重视项目管理的智慧层的重要标志。项目管理由智慧层、知识层和行为层构成

智慧层属于哲学范畴，是高度概括的项目管理原则，适用于所有项目；知识层属于科学范畴，是各种项目管理技术和流程，会因项目类型的不同而有所不同；行为层则属于艺术范畴，是项目团队成员和相关方的行为，会因人员的不同而有较大不同。

智慧层对知识层和行为层起指导作用，知识层和行为层都不能违反智慧层的要求。知识层用来根据项目的具体情况以技术和流程的形式来落实智慧层的要求，并引导人们在行为层采取合理的行为。一旦知识层的内容不符合智慧层的要求，或者不能有效引导合理行为，那就必须调整。

行为层是由人们根据自己的经验和喜好去使用知识层的技术和流程，既不能违反技术和流程，又不能僵化地使用技术和流程。行为层也会反作用于知识层，可对技术和流程提出调整建议。

建立项目管理原则

项目管理的第一性原理是项目管理中的公理，我们还应该从这个公理出发推演出一些项目管理原则。项目管理原则是人们开展项目管理工作的基本行为依据。人们必须在项目管理原则的指导下开展项目管理工作，既不能违反又不能生搬硬套项目管理原则。这也要求项目管理原则本身要有很强的指导性，既不易违反，又便于灵活应用。

第一，普遍适用准则。项目管理原则必须适用于任何行业的任何项目。

第二，不会过时准则。项目管理原则必须经得起时间检验。

第三，留有余地准则。项目管理原则必须给具体项目留出灵活应用的余地。

第四，有区分度准则。项目管理原则必须把项目管理与其他管理区分开来。

第五，言简意赅准则。项目管理原则必须表述精简，便于传述和记忆。

提炼第一性原理

在经历半个多世纪的发展之后，项目管理确实需要提炼出自己的智慧层内容，用来指导项目管理学科和职业的进一步发展。提炼智慧层内容，必须采用第一性原理思维，由表及里、从低到高地探求项目管理的本质（第一性原理）。

“整合”是项目管理有别于强调分工负责的传统管理的根本之处，是项目管理的本质。为了更好地表述项目管理的第一性原理，笔者专门与云南大学工商管理与旅游管理学院邓伟升博士进行讨论。经过讨论，我们认为，项目管理的第一性原理是：整合创造效果。它与传统管理的“分工创造效率”有本质区别。

“整合创造效果”来源于作为项目管理系统的母系统的“系统思维”。项目管理界普遍认可项目管理是在20世纪50年代随系统思维的发展而诞生和发展的。系统思维强调由相互关联的各种要素所构成的整体，其功能要远大于各要素的功能之和。系统的这种功能增效恰好就是项目管理所追求的。

传统管理是为适应大规模标准化工业生产而诞生和发展的。在工业生产中，因为原材料、生产过程和产出产品都是标准化的，所以生产的效果（产品功能）并不是关注的重点，生产的效率才是关注的重点。又因为是大规模不间断生产，所以就有条件通过分工负责来极大地提高效率。

项目的时限性、独特性和跨专业性决定了项目的过程和成果都充满不确定性，决定了无法用传统的分工负责式管理来做项目。如果用传统管理的分工负责来做项目，就必然因缺乏整合而导致各种问题。项目管理的诞生正是为了解决传统管理不适合用来管理项目的问题。

做项目，虽然要关注效率，但更要关注效果。越是创新程度和复杂程度高的项目，就越是要关注效果。所以，整合的第一目的是提高效果。当然，整合也能提高效率。

整合的英文是Integration，意思是把分散的东西合成一个整体。项目管理中的整合，有三层基本含义：协调、统一、综合。协调是指让各个要素没有冲突；统一是指让各个要素指向同一个目标；综合是指让各个要素形成一个系统来发挥更大作用。因为项目是涉及众多要素的独特性工作，所以如何对要素进行整合至关重要。

十大项目管理原则

从“整合创造效果”这个第一性原理出发，自然就能推演出项目管理的第一大原则：要素整合原则。要素整合原则是指通过协调、统一和综合项目中的各种要素，来交付项目成果，实现项目价值。

从要素整合原则出发，又可推演出九大原则，包括三大关于项目目标的原则、三大关于项目方法的原则和三大关于项目人员的原则

具体来说，它们分别是：关于项目目标的三重制约原则、三大导向原则和三大层级原则；关于项目方法的项目周期原则、敏捷变更原则和应对风险原则；关于项目人员的核心团队原则、外围团队原则和引导参与原则。

做项目，就是要在要素整合原则的指导之下，由人员运用方法去实现目标。

三重制约原则是指制定项目目标时必须考虑范围、进度、成本和质量要求。其中，范围、进度和成本是三角形的三条边，质量则夹在中间，意指用一定的时间和成本来保证范围内的每一项工作的质量。任何项目都必须有这些方面的要求，即便要特别强调项目的价值导向性，也绝不能抛弃项目的三重制约。

三大导向原则是指做项目必须贯彻活动导向、成果导向和价值导向。活动导向是指必须做该做的活动，成果导向是指必须做出所需的成果，价值导向是指必须创造出应有的价值。一方面，项目上的每一个人都需要关注这三大导向；另一方面，不同层级的人应该关注的重点又有不同。基层员工应该更加关注活动导向，项目经理应该更加关注成果导向，高层领导应该更加关注价值导向。

三大层级原则是指项目层级的目标必须要与项目集层级的目标及项目组合层级的目标协调起来，防止项目被孤立。这也有利于贯彻项目的价值导向。项目要通过项目集来实现更大的价值，要通过项目组合服务于组织的战略需求。

项目周期原则是指必须为项目设立明确的开始时间与结束时间，并且把项目划分成若干个便于管理且相互衔接的项目阶段。划分项目阶段的方式会直接决定该采用什么方法来管理项目，如预测型方法、敏捷型方法或各种混合型方法。任何一个项目，在启动之初，就要认真研究该如何划分项目阶段，并选择与之相适应的管理方法。

敏捷变更原则是指随着项目的进展、信息的增加和情况的变化对项目进行灵活变更，使项目一直现实可行，能够交付所需的成果，能够实现所需的价值。一方面，在制订计划时要留出敏捷变更的余地；另一方面，在执行计划时要随时准备进行变更。

应对风险原则是指在确保项目的整体风险处于可承受区间的前提之下去主动识别、分析和应对单个风险，包括作为机会的单个风险和作为威胁的单个风险。风险管理工作是最需要整合的。例如，要把风险管理工作整合进其他工作一并开展，要兼顾整体风险和单个风险，要兼顾机会和威胁。

核心团队原则是指建立边界清晰的由项目经理领导的项目团队来开展项目活动，交付项目成果，实现项目价值。项目经理作为组织大家做事的人，必须依靠自己的人际关系技能来把所有成员整合成一个高效的项目团队。

外围团队原则是指把核心团队之外的任何有助于项目取得成功的人都看作是外围团队成员，哪怕他并不支持甚至反对项目。只要我们的心胸足够大，我们的外围团队就会足够大，我们就能借助尽可能多的人的力量来取得项目成功。

引导参与原则是指引导尽可能多的相关方合理参与项目，以便他们更好地支持项目。最理想的情况是，让众多相关方都知道项目是大家的利益共创共享平台，从而都自觉地以有助于项目成功的方式参与项目。

一切为了整合

整合是项目管理的出发点和归宿，每一个项目管理原则都是为了实现特定领域的整合。要素整合原则当然是为了实现整个项目方方面面的整合，使整个项目能够交付最优成果、实现最大价值。

三重制约原则是为了实现项目的范围、进度、成本和质量要求的整合，三大导向原则是为了实现活动导向、成果导向和价值导向的整合，三大层级原则是为了实现项目目标、项目集目标和项目组合目标的整合。这三大原则能有效指导人们制定和实现既现实可行又很有意义的项目目标。

项目周期原则是为了实现各个项目阶段的整合，敏捷变更原则是为了实现规范与灵活的整合，应对风险原则是为了实现确定性与不确定性的整合及机会与威胁的整合。这三大原则能有效指导人们采用既符合常规又具有特色的项目管理方法去实现项目目标。

核心团队原则是为了实现项目团队成员的整合，外围团队原则是为了实现项目团队与外部相关方的整合，引导参与原则是为了实现项目团队成员和外部相关方的与项目有关的行为的整合。这三大原则能有效指导人们组织和调动一切可用的力量去实现项目目标。

项目管理原则是为了整合，在这些原则指导之下应用项目管理技术、实施项目管理流程和采取项目管理行为当然也是为了整合。例如，编制项目进度计划就是为了把各种项目活动整合起来开展。在项目管理中，即便是“分”，也是为了整合。

例如，通过编制工作分解结构把大成果分解成小成果，就是为了更有效地交付由各个小成果构成的大成果；团队成员之间的分工就是为了更好的合作。我们可以把项目管理中的“分”理解成地球上人为划出的经纬线，经纬线只是为了便于管理，并不会妨碍人们跨线旅行。

整合的重要性

项目的失败，往往都是整合的失败；项目的成功，归根结底都是整合的成功。我们可以比较一下几乎同一时期的悉尼歌剧院建设和阿波罗登月。悉尼歌剧院于1959年开工，计划工期4年，实际工期14年；初始预算700万澳元，实际成本1.02亿澳元；项目各方关系恶化。阿波罗登月1961年启动，1969年首次登月成功，比预定计划提前一年；初始预算200亿美元，实际成本250亿美元；项目各方合作良好。

这两个项目的绩效为什么会有如此大的差别？根本原因在于阿波罗登月一开始就用了项目管理方法来整合管理进度、成本和技术，悉尼歌剧院建设却没有。当年在美国宇航局流行的一句话就是，“项目管理正是用来做你说过要做的事的艺术”。悉尼歌剧院建设的总管建筑师却说：“管理是最容易的工作，大多数人都学得会。”

20世纪80年代，我国在鲁布革水电站建设国家重点工程上，尝试按现代项目管理的要求组建鲁布革工程管理局，来对整个工程建设进行整合管理，取得了巨大成功，创造了“鲁布革经验”和“鲁布革冲击”。鲁布革工程管理局的成立，改变了我国水电站建设中长期存在的设计和施工各自为政、缺乏整合的问题。

华为技术有限公司（下称“华为”）是应用项目管理的成功典型。华为认为项目管理是管理的核心，项目管理是公司的根能力。华为在2021年10月组建五大攻关军团，包括煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团。每一个军团都是一个大型项目团队，整合了科学家、工程师、产品专家、交付专家和销售专家等许多专业力量。

学习项目管理，最重要的就是学习整合。如果学会了整合，即便没有学会项目管理的技术和流程，那也相当于学会了一半，因为随后很容易学会这些技术和流程。如果只是学会了一些项目管理技术和流程，而没有学会整合，那就等于白学了，因为丢掉了项目管理的本质。

整合，与沟通有点类似，都是属于说说容易做起来难，要真正做好那就难上加难。我们必须通过长期的学习、思考和实践来养成较好的整合习惯。一旦养成整合习惯，那就能够在工作和生活中随时随地尽力去整合。

例如，能够整合别人的资源，努力用找联系的方法而不是用排斥法跟别人打交道。这里的资源主要不是指物质资源，虽然也可以包括物质资源。由于物质资源的稀缺性和独占性，我们往往无法无偿地整合别人的物质资源。但非物质资源就很不一样。非物质资源不仅无比丰富，而且可共享性很大。

例如，想法、创意等非物质资源无处不在。我们以学习和借鉴的方式整合别人的想法和创意，这并不会给别人造成任何损失。对别人的想法和创意，我们既不能置之不理，也不能简单照搬，而要把它们与自己的想法和创意整合起来，形成新的有价值的东西。

又如，能够整合开展各种事情，把各种事情“争”时间变成“共享”时间。做任何工作时，我们都可以设法同时完成其他工作。即便其他工作无法完全同时完成，至少也可以部分同时完成。例如，我有两件工作，每件工作都需要2小时。如果完全分开做，就需要4小时才能完成这两件工作。把它们整合起来开展，也许只需3小时甚至2小时就可以完成，从而实现2+2小于4。