企业人力资源管理：企业组织结构的变革思维导图

U217001655

2022-11-27

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企业

管理

人力资源

对企业人力资源管理中企业组织结构的变革概述

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思维导图大纲

知识要求

企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略）

2、企业发展的变化，应调整组织结构并适合组织战略的发展。

企业不同阶段，采用不同战略

增大数量战略：发展阶段，只采用简单的结构和形式

扩大地区战略：进一步发展，企业组织要求建立职能部门结构

纵向整合战略：在增长阶段后期，为减少竞争压力，选择事业部制结构

多种经营战略：进入成熟阶段，采取矩阵结构或经营单位结构

战略前导性与结构滞后性

企业发展战略决定了组织结构的不同形式

1、与单一经营发展阶段相适应的早期结构（直线制、职能制、直线职能制）

2、与市场和产品多样化相适应的（事业部制）

3、与项目为中心的经营活动相适应的（矩阵制）

4、以产品为中心划分事业部的大型跨国公司（多维立体制结构）

进行组织变革时，应注意以下内容（如果出现过于异常，就需要变革了）：

关注企业内部的三个系统：

1、指挥计划的系统

2、沟通联络的系统

3、检查反馈的系统

调整好四个层次：

决策层

管理层

执行层

操作层

遵循三个基本原则：

系统为主，功能为辅

效率为主，结构为辅

工作为主，层次为辅

能力要求

一、企业组织变革的程序（综合题）

（一）组织结构诊断（综合题）

1、组织结构调查

调查的主要资料：

工作岗位说明书

组织体系图（一般是正金字塔形式的）

业务管理流程图

包括的内容：

业务程序

业务岗位

信息传递

岗位责任制（岗位职责）

2、组织结构分析（三方面）（选择点）

1、内部环境变化引起的经营战略和目标的改变

2、哪些是决定企业经营的关键性职能

3、分析各职能的性质及类别

产生成果的职能

支援性职能

附属性业务

高层领导工作

3、组织决策分析（四方面）（选择点）

在分析决策应该放到那个层次或部门时，要考虑的因素有：

决策者所具备的能力

决策的性质

决策的影响时间

决策的影响面

4、组织关系分析（三方面）：有交流就有关系，没交流就没关系

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？

要求别人给予何种配合和服务？

应对别的单位提供何种协作和服务？

（二）结构变革实施（综合题）

1、变革的征兆：也就是变革的时机

（1）经营业绩下降：

市场占有率缩小

产品质量下降

成本增加

顾客意见增多

缺少新产品、新战略等

（2）组织结构本身病症显露

决策迟缓

指挥不灵

信息不畅

结构臃肿

管理跨度大

“扯皮”增多

人事纠纷增加等

（3）员工士气低落

不满情绪增加

合理化建议减少

员工的旷工率、病假率、离职率增高等

2、变革的方式：

（1）改良式（是常用的方式）

局部改变某个科室的职能

设立一个新职位等

（2）爆破式

1、两家企业合并

2、从职能制结构改革为事业部制等。

（3）计划式

企业组织结构整合

3、变革的阻力：

（1）表现：

市场经营恶化、生产效率低下、要求调职和离职人数增加

发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由

（2）根本原因：

改革冲击了习惯了的工作方式和已有的专业知识和技能，使他们失去工作安全感

一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势

（3）相应措施：（拉人、培训、换人）（综合题）

1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和责任感。

2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，适应变革后的工作岗位。

3、大胆启用年富力强和有开拓创新精神的人才。

（三）结构变革评价（没有更多内容）

二、企业组织结构的整合（是最常用的变革方式，是一种计划式变革）

（一）企业整合的依据

结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和相互间协调的要求。

（二）新建企业的结构整合（没有更多内容）

（三）现有企业的结构整合（综合题）

企业组织结构内部的不协调的四个表现：（问题）（综合题）

1、部门之间经常出现冲突。

2、存在过多的委员会。

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调解者。

4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或者权威来协调。

注意（解决方法）：现象严重就要把原来组织结构分解再整合。\如果不严重，就在原有的组织结构基础上进行局部调整就可以了。

（四）企业结构整合的过程（口诀：拟和规划，互动控制）

1、拟定目标阶段

2、规划阶段

3、互动阶段

4、控制阶段

三、企业主治结构整合的应用实例

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