公司战略管理：发展战略思维导图

U217001655

2022-11-26

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公司

战略

管理

对公司战略管理中发展战略的概述

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思维导图大纲

类型

一体化战略

企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

类型

纵向一体化

企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

优点

有利于节约上下游购买或销售的交易成本。

控制稀缺资源。

保证关键投入的质量。

获得新客户。

缺点

增加企业的内部管理成本。（并非越大越好）

类型

前向一体化

获得下游企业（分销商、零售商）的所有权或加强对他们的控制权的战略。

优点 #2019

通过控制销售过程和渠道，有利于企业

控制和掌握市场

增强对消费者需求变化的敏感性

提高企业产品的市场适应性和竞争力

适用条件

销售商销售成本较高或可靠性差，难以满足销售需要。

所在产业增长潜力较大。

企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等。

销售环节的利润率较高。

后向一体化

获得上游企业（供应商）的所有权或加强对其控制权。

优点 #2019

有利于有效控制关键原材料等投入的成本（确保价格稳定）、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。

适用条件 #2018

供应商供应成本较高或可靠性差，难以满足企业对原材料、零件等的需求。

供应商数量少且需方竞争者众多。

企业所在产业的增长潜力较大。

企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等。

供应环节的利润率较高。

产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，确保产品价格稳定。

风险

不熟悉新业务领域所带来的风险。

纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增强了企业在该产业的退出成本

横向一体化

指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。

要点解读

必须要有实施对象

实施对象为同业。

与同业未必是竞争关系。

实施方式(途径)通常为:并购或战略联盟。

目的（优点）

实现规模经济以获取竞争优势。

适用条件

所在产业竞争激烈。

所在产业规模经济效应显著。

符合反垄断法律法规。

所在产业增长潜力较大。

具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

密集型战略

定义

研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫提出的"产品—市场战略组合"矩阵，又称为"安索夫矩阵"。

根据安索夫矩阵（二维矩阵模型），密集型战略包括四种产品与市场战略组合，即：可进一步细分为四种类型。

四种产品与市场战略组合

市场渗透战略

"坚守阵地"

这种战略强调发展单一产品,试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。

基础

增加现有产品或服务的市场份额

增加正在现有市场中经营的业务。

目标

通过各种方法来增加产品的使用频率。

扩大市场份额。

开发小众市场。

保持市场份额。

适用条件

企业运用市场渗透政策的影响因素

市场的性质

是否快速增长中

竞争对手的市场地位

经验曲线效应使领先企业拥有成本结构从而阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场

内容 #2018

当整个市场正在增长时，想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。

若一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降。

其他企业由于各种原因离开市场。

企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势。

当该战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候。

产品开发战略

在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品

这种战略可以提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，延长产品的生命周期，从而改善企业的竞争地位。

拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。

优势

有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。

由于了解现有市场，产品开发的针对性强，易于取得成功。有时不仅是对全新产品进行开发，还包括对产品进行较小的改变和升级等。

能有效帮助企业发展，即：通过对消费者需求预测，促使变化、创造需求，引领市场。

风险

产品开发战略富有挑战性，原因在于其通常要求企业对产品进行强有力的研究与开发，这可能是由产品的本质或市场的需求决定的。

开发新产品可能会极具风险，从而导致该战略实施起来有难度。

采用原因

充分利用对市场的了解。

保持相对于竞争对手的领先地位。

从现有产品组合的不足中寻求新的机会。

使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。

适用条件 #2018

企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。

企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。

企业所在产业正处于高速增长阶段。

企业具有较强的研究与开发能力。

主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。

市场开发战略

将现有产品或服务打入新市场的战略

实施途径

开辟其他区域市场

开辟细分市场

采用市场开发战略的原因

企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品。

市场开发往往与产品改进结合在一起。

现有市场或细分市场已经饱和。

适用条件 #2018

存在未开发或未饱和的市场。

可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。

企业在现有经营领域十分成功。

企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。

企业存在过剩的生产能力。

企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

多元化战略

企业进入与现有产品和市场不同的领域。

动机（优点） #2015 #2016 #2017 #2018

分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。

能更容易地从资本市场中获得融资。

在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

利用未被充分利用的资源。

运用盈余资金。

获得资金或其他财务利益。

运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉进入另一个产业或市场。

风险 #2015 #2017

来自原有经营产业的风险

企业资源总是稀缺，多元化经营往往意味原有经营的产业在资金及管理层注意力方面受到削弱。

市场整体风险

多元化经营的各产业仍面临共同的风险，在宏观力量冲击下，多元化经营的资源分散反而加大了风险。

产业进入风险

企业进入新产业后必须不断注入后续资源。

产业竞争态势不断变化，企业必须不断调整自己经营策略。

产业退出风险

若企业深陷错误投资项目却无法全身而退，则可能导致全军覆没。

一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

内部经营整合风险

新投资的业务通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及既有产业经营带来全面影响。

多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，使管理机制融合更为困难，甚至使多元化经营战略目标由于内部冲突而无法实现。

企业文化风险。

类型 #2015

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