公司战略管理：财务战略思维导图

U217001655

2022-11-26

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公司

战略

管理

对公司战略管理中财务战略的概述

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思维导图大纲

基于产品生命周期财务战略选择

财务风险与经营风险错配原则

高经营风险与高财务风险搭配的不可行性。

这种搭配具有很高的总体风险，但符合风险投资者的要求。

因为只需投入很小的权益资本，就可以开始冒险。

若成功，则获得极高收益。

若失败，则只损失很小的权益资本，并可通过风险投资组合进行分散。

债权人对此种搭配并不满意。

因为债权人投了绝大部分资金，让企业去冒险。

若成功，仅得到有限的利息回报，大部分收益归权益投资人。

若失败，则血本无归。

这种搭配因找不到债权人而无法实现

低经营风险与低财务风险搭配的不可行性。

这种搭配具有很低的总体风险。

经营稳定，举债较少。

对于债权人来说，这是一个理想的资本结构，可以为其放贷。

现金流稳定、举债较少，有偿还能力

权益投资人对此种搭配并不满意。

因为投资资本报酬率和财务杠杆都较低，因此权益报酬率也不会高。

该资本结构的企业是理想的收购目标，收购者只需改变财务战略即可增加企业价值

这种搭配因不符合权益投资人的期望而无法实现

高经营风险与低财务风险搭配的可行性。

这种搭配具有中等程度的总体风险。

这种资本结构对于权益投资人有较高风险，也会有较高的预期报酬，符合他们的要求。

权益资本主要由从事风投的专业机构提供。他们运用投资组合的策略在总体上获得很高的回报，不计较个别项目的完全失败。

这种资本结构对于债权人来说风险很小。

不超过清算资产价值的债务，债权人通常是可以接受的。

这是一种同时符合股东和债权人期望的现实搭配

经营风险高的企业,现金流量不稳定,企业管理人员愿意使用权益筹资,而非债务筹资。

低经营风险与高财务风险搭配的可行性。

这种搭配具有中等程度的总体风险。

这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低。

如果不提高财务风险（充分利用财务杠杆），财务权益报酬率也会较低。

权益投资人希望"利用别人的钱来赚钱"，愿意提高负债权益的比例，因此可接受这种风险搭配。

对于债权人来说，经营风险低的企业有稳定的经营现金流入，债权人可以为其提供较多的贷款

这是一种同时符合股东和债权人期望的现实搭配。

产品生命周期各阶段财务战略

导入期

导入期经营风险最高，相应财务风险应该较低，因此权益融资最合适。

对于股权资本筹资，风险投资者在其中起很大作用。风险投资是基于企业未来盈利能力会出现高增长的预期。

从事导入期产品的企业必须建立牢固的财务基础，建立自由现金储备，尽可能地增强企业的流动性及灵活性，这是保证企业生存和未来成长的重要战略措施。

股利分配战略

从股利分配战略看，留存收益是企业唯一资金来源，因此适宜采取不分配或少分配利润的股利分配战略。

若非派发股利，则宜考虑股票股利方式。此外，股利回报对于期望高收益的风险投资者来说，也没有吸引力。

成长期

企业风险比产品导入期时有所降低，但仍然很高。因此要控制资金来源的财务风险，需要继续使用权益融资。

在成长期，风险投资家希望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资。此时，最具吸引力的资金来源通常是公开发行股票，用以替代原风投资金并支撑企业高速增长。

成熟期

从筹资战略看

由于经营风险相对降低，企业可以承担中等财务风险

可以使用负债而不单单使用权益筹资。

该阶段企业可采取相对激进的筹资战略

可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆

主要风险

能否维持这种稳定成熟阶段以及能否保持自身在成长期已经获得的市场份额。

从股利分配战略看

该时期企业销售额和总利润水平保持较高水平，现金流量充足，筹资能力强，具备较强股利支付能力，但此时企业增长速度已趋于平稳或停滞。

企业可以采取稳健的高股利分红政策，提高股利支付率，并且以现金股利方式产生，以满足股东获得较高投资回报的期望。

衰退期

在该阶段企业面临的风险比先前的成熟阶段更低，主要风险是在该产业中企业还能够生存多久。

产品市场萎缩，利润空间缩小，企业开始转产或开发新产品、新市场，此时，经营和投资活动都产生巨额现金流入，融资活动的净现金流出达到历史高位。

筹资战略

在该阶段企业仍可继续保持较高的负债率，不必调整其激进型资本结构。

股利分配战略

仍可采取现金高股利支付的股利分配战略。

这既是对现有股东投资机会的补偿，也是对其在产品导入期和成长期"高风险—低报酬"的一种补偿。

基于价值创造或增长率财务战略选择

影响价值创造主要因素

市场增加值

投资资本回报率

反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定。

该指标与市场增加值同向变动。

资本成本

反映权益投资人和债权人的期望报酬率，由股东和债权人的期望以及资本结构决定。

该指标与市场增加值反向变动。

实际增长率

用预期销售增长率来计量，由外部环境和企业的竞争能力决定。

提高增长率，能否增加企业价值，要看EVA正负情况。增长率可以使好的更好、差的更差。

增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值，但可以决定企业是否需要筹资，这是制定财务战略的重要依据。

可持续增长率

指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售可以实现的最高增长率。

EVA

投资资本回报率与资本成本差额就是EVA，用来评价公司价值增长状态。

EVA＞0，为股东创造价值，反之，减损价值。

资源消耗

销售增长率与可持续增长率之差用以衡量企业资源耗费的状况。

差＞0，现金短缺，反之现金剩余。

价值创造和增长率矩阵

构成

将价值创造（投资资本回报率－资本成本）和现金余缺（销售增长率－可持续增长率）作为两个维度，构成财务战略矩阵。

纵轴表示价值创造

＞0（创造价值）

＜0（减损价值）

横轴表示现金余缺

＞0（现金短缺）

销售增长率超过可持续增长率时企业会出现现金短缺。这种增长状态定义为高速增长。

"现金短缺"是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金不足以支持销售增长，需通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金流动。

从财务战略目标考虑，必须区分两种现金短缺：

创造价值现金短缺

应设法筹资以支持高增长，创造更多市场增加值。

减损价值现金短缺

应提高可持续增长率以减少价值减损。

＜0（现金剩余）

销售增长率低于可持续增长率时企业会出现现金剩余。这种增长状态定义为缓慢增长。

"现金剩余"是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，超过了支持销售增长的需要。

剩余的现金需要投资于可以创造价值的项目（包括扩大现有业务的规模或开发新的项目），或者还给股东。

从财务战略目标考虑，必须区分两种现金剩余：

创造价值现金剩余

应用这些现金提高股东价值增长率，创造更多的价值。

减损价值现金剩余

应把钱还给股东，避免更多的价值减损。

=0（现金平衡）

销售增长率等于可持续增长率时企业的现金保持平衡。这种增长状态定义为均衡增长。

有序的"现金平衡"是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，与销售增长的需要可以平衡。

这是一种理论上的状态，现实中的平衡是不存在的。

类型

增值型现金短缺

特征

该象限业务往往处于成长期：

一方面该业务能够带来企业价值增值

另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长，会遇到现金短缺问题。

业务增长越快，现金短缺就越严重。（明星产品）

战略选择

暂时高速增长

应通过借款来筹集所需资金。

长期高速增长

提高可持续增长率

提高经营效率

提高税后经营利润率

降低成本

提高价格

提高经营资产周转率

降低营运资金

剥离资产

改变供货渠道

改变财务政策

停发股利

增加借款

增加权益资本

增发股份

兼并成熟企业

增值型现金剩余

特征

该象限业务随着企业发展，获得持续增长的现金净流量。

企业现金流量足以满足其自身发展需求，即该业务单元能够为企业带来价值增值。

本阶段关键的问题是能否利用剩余的现金迅速增长，使增长率接近可持续增长率。

战略选择

加速增长（首选）

内部投资

收购相关业务

分配现金剩余

增加股利支付

回购股份

减损型现金剩余

特征

该象限的业务虽然能够产生足够的现金流量维持自身发展，但是业务的增长反而会降低企业的价值。这是业务处于衰退期的前兆。

减损型现金剩余的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害无益。

首先应分析盈利能力差的原因，寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使投资资本回报率超过资本成本。

战略选择

提高投资资本回报率

提高税后经营利润率

扩大规模

提高价格

控制成本

提高经营资产周转率

降低应收账款和存货等资金占用

在提高投资资本回报率的同时，审查目前的资本结构政策，若负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。

如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，就应当把企业出售。

减损型现金短缺

特征

该象限的业务既不能带来企业价值的增值，又不能支持其自身的发展，并且由于增长缓慢遇到现金短缺问题。

这种业务不能通过扩大销售得到改变。

由于股东财富和现金都在被吞食，需要快速解决问题。

战略选择

彻底重组

若盈利能力低是企业独有问题，则应仔细分析经营业绩、寻找价值减损和不能充分增长的内部原因后，对业务进行彻底重组。

风险

若重组失败，股东将蒙受更大损失。

出售

若盈利能力低是整个行业的衰退引起的，企业无法对抗衰退市场的自然结局，则应尽快出售以减少损失。

若盈利能力低是企业独有问题引起的，由于缺乏核心竞争力，无法扭转价值减损的局面，也需要选择出售。

在一个衰退行业中挽救一个没有竞争力的业务，成功的概率不大，往往会成为资金的陷阱

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