产品运营的概述思维导图

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2022-11-25

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运营

产品

服务

对产品运营的概述

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思维导图大纲

为何超过80%的运营只能打杂？

一、目标导向意识

以目标为导向，不把运营仅作为纯职能支持类工作。

二、效率意识

注重效率，有意识总结提升效率

身为一个运营，我最大的竞争力和信仰

更开放的心态

回报后置：不论有何回报，先把事情做到极致。

为用户创造价值：把用户作为真实的朋友对待，希望用户转发的东西真正带给他们价值。

“精益”的运营

（1）找出核心不确定因素

（2）用最小成本搭建真实场景：搭建的场景一定无限接近于真实。如做H5，先做一个原型看是否受欢迎，确定受欢迎后再开始研发。

运营的“做局”与“破局”

运营做事像攒局，即设计一个拉动多人参与的事，一步步从假想到落地。

组局成功的关键，在于界定清楚局内各方的价值供给关系，并在其中穿针引线，优先引入某种较为稀缺的价值，从假想变为确立。

所以，穿针引线第一步，找到一个点，实现“破局”。任何看似复杂的局面，必然都存在着一个核心的要素，只要这个要素得以成立，其后一切，往往顺水推舟顺理成章。

破局成功，就占据了坚实的支点，可以撬动更大的力量。所以，好的运营，需要层次感。

案例：要做一个高端线下招聘活动，破局点：至少3-5个大佬到场。

先拉几个BAT的总监和高级经理参与，把这些参与名单发给圈内大佬邀请出席，且告知对方参与门槛。这一步满足大佬招人和提升影响力的需求。

以这些大佬为宣传点，邀请更多高端人才和其他大佬入局。

我做运营的3个底层工作方法

一、让自己拥有对新鲜事物的高度敏感

追热点，借势，快速全面的学习能力。

二、让自己拥有对用户的洞察

把自己变成一个真正的典型用户，置身于真实用户的真实体验场景下，久而久之，你自然会慢慢拥有对于你的用户的“洞察力”，这也是一个优秀运营身上不可替代的核心价值。

三、学会更具有行动力和说服力的表达

作为运营，会大量跟用户沟通，说服他们接受你的某个立场、观点。但“表达观点”可能是效率最低的方式。

沟通的两个原则:

（1）假如你需要短时间内获得对方的注意力，那你需要先抛出一个让对方大吃一惊或十分好奇的观点和结论，瞬间击中对方，然后再去逐一论证你的观点是否可以成立。

（2）假如你要说服对方接受你的观点，需要先从大量事实和细节刻画出发，通过事实和细节引发出对方的感知、共鸣和认同，再逐步引申出你的结论。

最经典的案例就是李叫兽的《X型文案和Y型文案的区别》。

我眼中的四个关键性运营思维

一、流程化思维

（一）界定想要的目标和结果;

（二）梳理清楚，这个问题从起始到结束的全流程是怎样的，会经历哪些主要的环节;

（三）每个环节上可以做什么事情，给用户创造不同的体验，达成结果。

放大到更大的范畴，比如一家公司的运营，也需要先梳理清楚大的业务流程和逻辑，然后再从中去看当下每一个环节的现状、问题，并制定相应策略和具体工作，这个道理都是相通的，“在一家公司里，一个优秀的运常，是距离成为COO最近的人”。

举例：如何通过线下活动给公众号增粉，这个例子很好，多看看。P215

二、精细化思维

把大问题拆解为无数细小的执行细节，且对所有细节拥有掌控力。

举例：微博运营SOP表格。

对我的启发：形成自己的工作SOP。

三、杠杆化思维

先做好一件事，去撬动更多事。如小米，先服务好种子用户。

好的运营有层次感，先做好做足某一件事，再以此为核心杠杆点，撬动更多的事情和成果。

举例：

（1）我先服务好一小群种子用户，制造超出预期的体验，借此为杠杆，去撬动他们在帮助我进行品牌和产品传播的意愿(小米的米粉)；

（2）做一个活动，先集中火力搞定了一个大佬，以此为杠杆点，去撬动更多人的参与意愿；

（3）做一个活动，把参与名额变得很有价值很稀缺，借此为杠杆，去撬动用户为了参加活动去付出更多成本，比如，去完成几个我所设定的任务。

套用到做人也是一样的——先花大量时间先让自己具备了一项不可替代的核心能力(比如对我来说，这个东西就是写文章)，以此为杠杆，去撬动大量的资源和机会向我靠拢。

所以，一个优秀的运营，脑子里时刻思考:围绕着我想要达成的结果，当前可能有哪些东西可以成为我的杠杆点?

四、生态化思维

好的运营，其实无非就是在不断“做局”和“破局”。

“做局”就是在搭建一个生态。生态就是一个所有角色在其中都可以互为价值、和谐共存、共同驱动其发展和生长的一个大环境。如一个几百人的微信群，大家很活跃，彼此提供价值，让群良性发展，是一个小生态。

能否成功搭建起来生态，最重要的事情，就是你要能够梳理清楚并理解一个生态间的各种价值关系，或者说，脑子里要先有一些生态的概念和模型。

一个优秀的运营到底需要多懂产品

第一，运营理解产品经理的科学工作方法、流程、思考方法和逻辑，降低无脑吐槽或无脑需求。

产品经理进行产品设计和需求分析3要素“用户、需求、场景”，即必须对于某个需求背后的具体场景和具体使用对象有非常清晰的捕捉，才能判断这个需求是否靠谱，否则是臆想。

举例：上线“搜索”功能，满足“其他用户想看优秀作业”的需求，甚至专门设置一个“优秀作业区”。

第二，运营学会思考“寻找合理高效的产品机制来为运营服务”。即:面向具体运营需求，如何借由产品机制来更好实现。

举例：为了拉升知乎Live的整体用户报名数，上线了“Live主讲者可以直接给其他人赠票”的功能。

第三，懂得某些产品的逻辑、架构，评估实现成本，降低与产品经理和研发的沟通成本。

试对比以下两种表达：

运营A:产品，我们准备要做一个“买得越多就多送用户礼品”的活动，你来帮我们想想怎么实现吧。

运营B:产品，我们准备做一个促销的活动，这个活动想通过“当日下单随机送礼品”的方式来实现，我们目前有3种礼品可以拿出来送，我想了下，是不是可以这样实现——订单尾号为5就送礼品1、尾号为8送礼品2、尾号为3就送礼品3，你来帮我们评估一下这个需求靠谱不靠谱?

运营A和B，哪一个更容易受到“产品汪”和“程序猿”们的认可和喜爱?

第四，深刻理解“产品”工作的本质，包括MVP、精益、敏捷、“少即是多”等产品理念和工作方法在业务链条中发挥更重要的作用，占据主导地位。

很多公司，产品的话语权更大，在于产品天天要思考业务流程的梳理和关键环节上的信息组织，比运营要更深入具体，给出更多有价值的思考和判断。

当运营可以更好地理解业务、也离业务链条更近、思考也更深入的时候，是会更容易拿到业务环节中的话语权的。

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