干货来袭：大商务管理落地的“一二三四五”思维导图

西绿柿

2022-11-13

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大商务管理落地的“一二三四五”思维导图介绍了管理方便的一些原则和中心知识。希望对大家有帮助。

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思维导图大纲

商务管理的三个“一”

一核心

坚持“一切工作到项目”的管理思路

一把手工程

大商务体系是依照 “方圆论”迭代而来的

没有企业的一把手关注、推动、支持几乎是不可能完成的任务

一体化

真正的大商务管理，必须实现“人才支撑+考核激励+基层创新”一体化

商务管理的“两个中心”

1.企业是利润中心、管控中心

利润中心

指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位

对于施工企业而言，成本中心和管控中心必然是公司责任主体

利润中心的权利和责任都大于成本中心

2.项目是成本中心、生产中心

成本、生产中心

指对产品或劳务的成本负责的责任中心

成本中心对其所从事的活动享有成本决策权

目标或以最低的耗费完成既定的产量，或在预算既定的前提下增加产出

企业是利润中心，项目是成本中心，这是建筑企业实行项目管理的基本原则

尤其是大商务管理推行下，要厘清企业与项目之间对成本的责任界限-设置标准成本，厘清经营（承接）效益和项目的管理效益

“三个意识”、“三位人物”、“三个阶段”

1.牢记项目大商务管理“三个意识”

（1）风险防范意识

业主资信风险防范

合同风险防范

法律风险防范

质量与安全风险防范

工程项目分包风险防范

（2）现场签证、索赔意识

首先加强履约管理，强化证据意识、强化内部管理工作

其次施工企业要搞好工程质量，及时做好单项工程及整体工程竣工验收

再次是成立项目结算小组，安排专人负责工程项目的结算和清欠事务，获取工程最终结算证据

（3）总包合同履约意识

主要就是以“进度”和“成本”为主线

要做到心中有策划，而不是仅仅让策划躺在纸面上，作为应付检查的工具

2.关注项目大商务“三个关键人物”

项目经理

项目履约的第一责任人

主抓手

商务经理

第一责任人

总工

技术负责人

3.明确大商务管理的“三个阶段”

标前策划阶段

（1）收到招标文件、图纸等资料后，第一时间进行研读梳理，并勘查现场，熟悉前期概况

（2）对工程量进行复核，对清单进行整理

（3）进行标前成本测算，掌握当时当地的人工、材料价，较为精准的进行成本测算

（4）了解竞争对手，做好充分准备

采用报价策略，如利用不平衡报价，将后期工程量可能会减少量单价报底

施工管理阶段

（1）合同谈判

（2）四个基本原则

（3）成本策划

（4）现金流策划

（5）二次经营策划

（6）相关方关系策划

竣工结算阶段

（1）竣工结算阶段相当于三次经营，在二次经营组织科学的情况下，三次经营会较为顺利

（2）对外报结算资料需充分策划，确保资料闭合

（3）按“2361”原则策划结算，竣工前2个月开始收集结算，3个月完成结算编制及送审，6个月完成对审环节，1年后收回尾款

（4）充分考虑结算额与结算时间的关系，从整体上算账

商务管理的“四大基本原则”

一是按照最有利的条件去争取

针对核心目标，厘清相关方关系，立足利益主体，明晰价值底线

二是用业主容易接受的措辞去组织文字

在施工管理阶段，运用“甲方思维”

立足于业主立场，摆正服务心态，达成高效、优质履约，规避不必要的风险

三是按最有可能发生的情况去做风险判断

风险判断要合理分析、全面调查、谨慎思考

四是按最不利的情况去预估损失

“不确定的损失”就是风险，在预估损失时，不可盲目乐观

要“做好最坏的打算”，审慎而定，提前做好、做足风险准备

强化商务人才的“五大能力”

系统管理能力

（1）不断学习、思想正直、团队意识强、协助配合好；具有职业管理者的道德意识和工作能力

（2）具备组织、领导、指导、检查、监督并履行岗位职责的工作能力

（3）具有对内外部工作协调、沟通、商务谈判、解决处理问题的能力

（4）具有较强的口头表达和文字处理能力

专业配套能力

第一点是要有分析判断能力

第二谈判能力

第三协同工作能力

资源整合能力

1. 与业主的关系

2. 与分包商的关系

3. 与项目各部门的关系

商务策划能力

1.合同管理的策划能力

2.项目管理团队策划能力

3.对外关系的策划能力

4.成本控制的策划能力

5.二次经营工作的策划能力

6.工程签证索赔策划能力

7.项目风险管理策划能力

商法融合能力

主要工作内容转变，做到合同协同、商法融合、价税双控

主要工作内容的传统造价工作向以”合约业务“

北京鲁迅博物馆思维导图

U982669071

4.59

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如何从大历史观学习中国历史思维导图

U962240960

2.13

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