《组织设计》整合思维导图

2022-11-13

浏览量: 1

组织

组织设计

组织整合

《组织设计》组织整合

树图思维导图提供《《组织设计》整合》在线思维导图免费制作，点击“编辑”按钮，可对《《组织设计》整合》进行在线思维导图编辑，本思维导图属于思维导图模板主题，文件编号是：b3ce6ee9965218d3b1358943148a14e9

思维导图大纲

组织整合

正式组织与非正式组织的整合

正式组织

含义：巴纳德认为，企业是一个协作系统，两个或两个以上的人，围绕一个共同目标

共同的目标

协作的意愿

信息沟通

活动：决策，沟通，激励，领导

非正式组织

含义：没有通过接线板，接线工作室实验（第四阶段）发现，独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑瘦潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体

正式组织和非正式组织的联系和区别

联系

非正式组织在正式组织之间，或依附于正式组织成立

非正式组织对正式组织的活动产生影响

可能相互补充，也可能引发对立，导致冲突

区别

1.目标不同，正式组织存在明确的目标（效益），非正式组织不确定稳定的共同目标（归属感，满足感）

2.行为逻辑不同，正式组织（规章制度）非正式组织（情感）

3.结合紧密程度不同，正式组织（层级分明）非正式组织（开放，发散）

4.权威来源不同，正式组织（职位）非正式组织（资历、人品）

非正式组织与正式组织的整合

重视非正式组织的作用

1.满足组织成员的需要

2.有利于促进组织内部沟通

3.有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力

4.有利于组织活动的有序开展

减少非正式组织的消极影响

1.通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突

2.加强沟通与信息共享，避免小到消息蔓延

3.关心成员的工作，生活状况，对非正式组织进行正确引导

4.鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威

5.营造有利于整合的组织文化和氛围

层级整合

管理幅度设计

管理幅度与管理层级的关系（反比）

如何确定管理幅度C=N（2n-1+N—1）

管理幅度设计的影响因素

1.工作能力（主管的能力，管理者）

2.工作内容和性质（管理者管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度）

3.工作条件与环境（助手配备情况，信息手段配备情况工作地点的相近性）

4.成员的差异性（上下级价值观）

组织设计中的集权与分权

职权的来源与形式

来源

职位

技术能力职权

影响力管理能力职权

形式（类型）

直线职权（直接领导）

参谋职权（建议审核对直线职权的评价补充）

职能职权（部分职权授予其他个人或职能部门）

集权与分权

集权优缺点

优点：容易协调

缺点：决策时间增加，影响决策的效率和质量，影响其归属感和认同感

分权

优点：参与性强，有利于增强归属感，认同感的优势

缺点：协调困难

分权程度四条标准

较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大

决策重要性越大

决策影响面越大

决策审核越少

影响分权程度的因素

1.组织规模

2.政策的统一性

3.成员的自我管理能力

4.组织的可控性

5.组织的发展阶段

生成、成长阶段（集权）

衰退阶段（分权）

再生阶段（提高集权）

组织设计中授权问题

含义

分权：权力在组织系统中的分配

分权主体：组织

对象：部门或岗位

恒久性

授权：组织中的管理者将部门职权授予下属或参谋

授权主体：管理者

对象：具体的人员

长期性或临时性

有效授权的影响因素

1.授权内容

过多影响上级管理者的权威

郭少不利于下属积极性的发挥，且不能减轻管理者负担

2.信息的共享程度

3.授权者的主观态度（权力观、授权意愿、责任心）

4.接受方的条件

5.隐含的奖励（物质精神）

授权的原则

目的性原则

信任原则

权责一致原则

级差授权原则，重要性原则，适度原则

直线与参谋的整合

直线与参谋的关系

联系

1.都是组织的管理者，共同为组织目标服务

2.参谋为直线管理者提供咨询建议与审查等方面的专业服务

3.都是为了克服管理人员的局限性而设置的

直线存在来自管理幅度的限制

参谋为了弥补直线管理人员专业知识和精力方面的局限性

4.直线和参谋的角色可以互换

区别

1.职权性质不同

直线拥有直线职权

参谋拥有参谋职权

2.设置方式不同

直线是按照组织乘积自上而下逐级设置的

参谋并不存在明显的等级

3.在决策中的角色不同

4.考核标准和待遇不同

直线取决于所在组织层级，职位和绩效

参谋则有所提供的建议，服务的价值所决定

5.说承担的责任不同

直线做出决策，并对决策的结果负责

参谋提出建议，并不承担结果的责任

直线与参谋产生矛盾的原因

1.统一指挥影响参谋作用的发挥

2.直线对参谋的轻视和抵制

3.参谋不尽责

4.参谋过高估计自身作用

直线与参谋的整合方法

慎重对待参谋的设置

1.提升直线管理者的综合能力，适当控制参谋的规模

2.重视参谋对工作的适应性

3.重视参谋的来源，可能来自内部，也可能来自外部

明确职责关系

1.明确各自的职责关系

2.完善直线管理者与参谋的沟通机制

授予参谋必要的职能职责

《数字教育平台开发项目策划》思维导图

U482242448

1.72

树图思维导图提供《《数字教育平台开发项目策划》》在线思维导图免费制作，点击“编辑”按钮，可对《《数字教育平台开发项目策划》》进行在线思维导图编辑，本思维导图属于思维导图模板主题，文件编号是：d6437326e3e07ecf1e5e178ba84d0100

2024年8月--2023年8月时政整合思维导图

U582134147

1.6

树图思维导图提供《2024年8月--2023年8月时政整合》在线思维导图免费制作，点击“编辑”按钮，可对《2024年8月--2023年8月时政整合》进行在线思维导图编辑，本思维导图属于思维导图模板主题，文件编号是：8212d18ea45f416edca4ef534194fc99

思维导图模板

读书笔记

职场效率

正文

相似思维导图模版

思维导图模版推荐

人民网评 “两个全面” 新时代新征程党的奋斗目标思维导图

2022-11-13 14:46:19

计算机三级PC技术Pentium微处理器思维导图下

2022-11-13 14:46:18

如何进行流程管理思维导图

2022-11-13 14:47:33

首页

我的文件

我的团队

个人中心

《组织设计》整合思维导图

思维导图大纲

相关思维导图模版

组织整合

相似思维导图模版

思维导图模版推荐