读书笔记组织思维导图

树图周树人

2022-11-09

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思维导图

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职场效率

简单介绍组织的内容

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思维导图大纲

组织设计的任务与影响因素

组织设计

是对组织系统的整体设计，即按组织目标在对组织结构进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合

组织设计任务

动态组织运行制度设计：

沟通系统设计

管理规范设计

激励设计

静态组织结构设计：

职能设计

部门设计

层级设计

组织设计的影响因素

规模：

相比于小批量生产，大规模生产需要更高水平的集权、复杂和规范；相比于小批量生产，流程生产需要更多管理人员和层级。

技术：

小规模组织结构简单，集权程度高，复杂程度低，协调比较容易，大规模组织相反

战略四个阶段：

数量拓展阶段：职能部门少

地区拓展阶段：建立职能部门，协调地区间相关业务

纵向联合拓展阶段：建立与纵向联合拓展阶段适应的部门

产品多样化阶段：改变旧格局，重新进行资源整合和部门划分

生长周期：

生成：创业初期，发展较慢，权力主要集中在以创业者为首的管理者

生长：发展速度较快，形成有机组织，组织规范性提高

成熟：主要动力在于授权，组织规范化程度高，面临风险控制

衰退：主要动力在于协调

再生：主要是改革和合作

环境：

环境复杂程度影响组织部门和岗位设置环境不确定性程度影响组织结构

组织结构

机械式组织结构和有机式组织结构

有机式组织结构：

是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织结构，主要追求动态适应中的创新

区别：

职权：

机械式是僵化的职务与权限；有机式柔性的职务与权限

权力来源：

机械式是源于职位的权力；有机式是源于专业知识

信息集中：

机械式向高层集中；有机式的信息分散、共享

指挥方式：

机械式是垂直的指挥与信息传递；有机式是横向的

工作目标：

机械式是对组织的忠诚和对上级的服从；有机式是对工作和技术的服从

知识来源：

机械式强调企业固有知识；有机式强调吸收外部智慧

分工：

机械式按照职能专门化；有机式按照知识与经验

机械式组织结构：

是一种稳定的、僵化的组织结构，主要追求稳定运行中的效率

组织结构的形式

职能制组织

特点：按照专业职能划分部门，各级专业人员下据需要建立专业机构和人员，协助其从事职能管理工作。

优点：

①专业化程度高；②减轻管理人员负担；③利于降低管理成本

缺点：

①缺乏协调；②职责不清；③不利于通才培养

直线职能制

特点：在直线制的基础上，在各个层级增设职能部门，直线做统一指挥，增加参谋从事专业管理

优点：

①统一指挥与专业化管理结合；②有效减轻管理者负担；

缺点：

①协调难度大；②降低对环境的适应能力；③降低决策效率；④增加管理成本

事业部制组织

特点：面临不确定性情景，按产品类别、地区、市场用户等设置若干个事业部进行独立经营和分权管理的分权式组织

优点：

①有利于决策者专注于决策和战略规划；②利于培养通才；③利于组织适应市场，提高组织适应环境能力

缺点：

①机构重复设置导致管理成本提高；②容易滋生本位主义

矩阵制组织

特点：为了加强职能组织之间的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织。既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导关系。

优点：

①机动性强；②目标明确；③通过组合实现创新；④沟通顺畅

缺点：

①稳定性差；②多头指挥；③权责不对等；

直线制组织

优点：

设置简单；职权关系明确；有利于企业有序运行

缺点：

专业化程度低；缺乏横向沟通；对管理人员的要求高。

特点：

组织中所有职位都是先从上到下的垂直管理

组织整合

正式组织与非正式组织

联系：

非正式组织与正式组织的整合需要发挥非正式组织的积极作用，减少其消极影响，营造有利于二则整合的组织文化环境。

区别：

①目标不同；②行为逻辑不通；③结合紧密程度不同；④权威来源不同；

影响集权分权的要素

政策的统一性：

若组织内部结构相似、政策统一则可采取集权方式进行层级整合。

组织成员的自我管理：

若各级管理人员和管理层级自我管理能力强，就为分权提供充分的条件

组织的可控性：

组织层级的设计既要一定的集权，又要一定的分权，二者不可偏颇。

组织的发展阶段：

组织在发展不同阶段发展动力和面临的问题不同，除了组织结构需要及时调整，分权也是一个重要的考量因素。

组织规模：

组织规模越大，管理难度越高，需要及时分权，提高决策速度和质量。

授权的三大原则

目的性原则

信任原则

责权统一原则

直线与参谋

区别：

①职权性质不同； ②设置方式不同； ③在决策中的角色不同； ④考核标准和待遇不同； ⑤所承担的责任不同。

联系：

①都是组织的管理者，共同为组织目标服务 ②参谋为直线提供咨询、建议等服务 ③都是为了克服管理人员的局限性而设置的； ④二者角色可以转换。

人员配备的任务、工作内容和原则

人员配备的工作内容

为组织配备人员：

是依据岗位要求从组织内部或外部选择符合岗位要求的人员

根据需要制定和实施人员培训计划：

培训的主要目的是使工作人员掌握工作所需的技能，充分发挥组织成员的能力

确定组织人员数量：

根据岗位职务类型和岗位职务数量来确定

人员配备原则

1、任人唯贤原则

2、程序化、规范化原则

3、因事择人、因才器使原则·

4、量才使用、用人所长原则

5、动态平衡原则

人员培训与发展

人事培训分类

2、在职培训：

成员在职时进行培训，提高工作效率，更好的协调组织发展

3、专题培训：

组织根据发展需要或部门根据岗位需要，组织部分或全部成员进行专题培训

１、入职培训：

在成员入职前培训

培训方法

①授课法

②视听结合法

③师徒传承法

④讨论法

⑤案例研讨法

⑥互动小组法

⑦角色扮演法

人事考评

人事考评四个基本要素

工作态度：

包括责任心、服从意识和协调意识

工作能力：

是指业务知识和工作能力，主要考察组织成员的基本能力、业务能力、应用能力和创新能力

工作效绩：

指工作目标的完成度、准确度、效绩和对组织的贡献

职业品德：

是指组织成员的思想与组织精神、理念是否高度一致

人事考评方法

1、实际法：实地勘察

2、成绩记录法：记录平时成绩

3、书面考试法：用书面考试

4、直观评估法：根据对被考评者的接触和观察得出

5、情景模拟法：设计情景考察

6、民主测评法：组织成员集体评分

7、因素评分法：分别评估各项考核因素，然后汇总

人员选聘

组织外部人员

优点：

1、与组织成员没有裙带关系，能够较为客观地评价组织，洞察组织工作上的问题 2、外聘组织成员为组织带来新思想、新技术、新方法 3、外部组织人员受过组织培训，在一定程度上降低用人成本 4、外部人员使用灵活，可以与外聘者签订短期或临时合同

缺点：

1、外聘人员需要时间调整工作计划和适应环境 2、外聘者可能会照搬旧方法管理组织 3、在一定程度上减损内部成员的工作积极性

来源

1、内部推荐 2、上门应聘 3、劳务中介机构 4、教育机构

组织文化的概述

组织文化的分类

按文化所涵盖范围分类

亚文化：

是主文化里的一个较小的组成部分，可能有益于主文化，也可能与主文化相悖

主文化：

体现核心价值观，为大多数组织成员认可

按照权力集中程度划分

作用型组织文化：

集权、以职能中心，主要特点是组织内部有规章制度、工作程序，但是这不是一种有效的组织文化变革

使命型组织文化：

集权，以职能为中心，主要特点组织没有领导者，唯一服从的是任务或使命本身。

个性型组织文化：

分权，以人为中心。组织成员可以按照自己的兴趣工作，同时保持着相互有利的关系。这种文化富有创造性，能孕育新观点，

权力型组织文化：

集权、以人为中心的，主要特点是由一个人或一小部分人领导，不重视组织正式结构和组织程序。

按照文化内在特征

俱乐部型组织文化：

非常重视适应、忠诚和承诺，注重培养通才

棒球型组织文化：

鼓励冒险、革新和创新，对出色的组织成员给予巨额奖酬和一定的自由度

堡垒型组织文化：

组织注重生存，对喜欢流动性和挑战性的人具有吸引力

学院型组织文化：

喜欢招聘年轻的毕业大学生，提供大量的专业培训和指导，为希望全面掌握新工作的人准备的地方

组织文化的特征

精神性

融合性

相对稳定性

系统性

组织文化的构成和功能

组织文化的构成

制度层文化：

组织的物质文化和精神文化通过制度的组织文化融合为一个有机整体

精神层文化：

在长期历史发展中形成的组织成员群体心理定式和价值取向

物质层文化：

指组织文化表层的部分

组织文化的功能

凝聚功能：

组织文化以各种微妙的方式沟通组织成员的思想感情，融合人们的理想、信念和情操，培养和激发其群体意识

激励和约束成功能：

激励是通过组织文化塑造和引导，培养每个成员能够愿付出一切为公司无私奉献的精神约束是潜在的文化氛围、群体行为准则和道德规范等，形成软约束。

辐射功能：

不仅在组织内部发挥作用，对组织内部成员产生影响，而且还会辐射到社会，对社会产生影响。

调试功能：

组织文化能帮助新成员尽快适应组织，使自己的价值观与组织需要相适配

导向功能：

以一种适应性文化引导组织整体的价值取向及行为取向，使之符合组织所确定的目标

组织文化的反功能

变革障碍

并购障碍

多样化障碍

组织文化塑造

1、选择组织文化

2、强化认同

3、提炼定格

4、巩固完善

第六章群体传播与组织传播_副本思维导图

U882673919

0.82

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XFACEKIT模型训练思维导图

U372757616

1.32

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