管理学与人力资源管理思维导图

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2024-09-12

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人力资源

管理学

学科概述

企业利益相关者，管理过程，理论概述等内容讲解

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思维导图大纲

一、企业的利益相关者

内部利益相关者以直接方式参与组织活动的个人或群体，如...

员工

他们代表商务过程中人的因素，没有他们就不可能进行生产活动。

管理者

他们被指派代表股东和所有者的利益去经营企业，因此他们必须努力达到公司目标，同时考虑企业其他利益相关者的需要。

股东/所有者

股东是为公司提供资金的人，需要支付股息是公司进行活动的主要驱动力。

顾客

没有这些人，企业就不能销售，因此就不可能生存。企业认真考虑消费者的需要非常重要。

供应商

没有原材料有效和经济的供应，企业就不能提供商品或服务。

当企业企图利润最大化时，可能会出现延时付款给供应商的情况。

28 天是许多组织选择的正常期限。

外部利益相关者

本地社区

本地社区人口代表潜在消费者和未来劳动力

作为社区的一员，企业应注重自己的声誉

注意生产经营的运作，使对社区的干扰最小化

政府

政府法规可能对企业运作产生重要影响，因此企业有责任按照政府的指示行事。

环境

整个世界都越来越意识到企业在加剧环境污染，要设法避免这种趋势。

潜在消费者

二、管理过程

管理

基本管理职能的动作过程：计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制

权威是执行任务和法定权利或能力。

法定权威、个人quan威、名誉权威和经济权威

职权可以被定义为能够使某人承担指定任务的能力。

责任是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。

授权

有效授权

授权是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。清楚地传达任务被授权人有能力完成所授予的任务为下属犯错误做好准备信任下属倾听下属的意见把职权和权威两者都授予下属

直线经理是被授权管理一个特定活动领域的人

优点

容易理解和操作能够迅速决策的清晰而直接的命令链清晰的责任划分和权威分配产生稳定的、易于控制的组织

缺点

协调比较困难，直线权力和只能权力容易起冲突

扁平结构

指管理层次少、控制幅度宽的组织

优点

员工与管理者容易沟通联系组织的适应性与灵活性强管理成本低

缺点

晋升机会少

垂直命令链

直线管理人员（主管）

中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节。

在层级结构的顶部，由总经理或最高行政长官负责

PODSCRB

P（计划，plangning）

决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标

O（组织，organizing）

对任务及完成任务所需资源的具体组织和协调

D（指挥，directing）

为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示

S（人员安排，staffing）

管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源

C（控制，controlling）

测量进展及纠正偏差

R（报告，reporting）

提供生产过程所涉及的有关信息

B（预算，budgeting）

为生产过程建立财务标准并分配

明茨伯格的七角色模型

企业家——涉及计划和承担风险资源分配者——涉及组织和协调首脑/领导——涉及激励和协调联络者/传播者——涉及协调和沟通监督者——涉及控制发言人/谈判者——涉及激励和沟通麻烦处理者——涉及激励和协调

传统理论和明茨伯格的理论之间具有相当多的共同基础，但后者更强调履行责任。明茨伯格认为传统观点更强调管理者的效率，而他主张更关注有效性。他相信对效率的追求是管理过程的短期功能，而一个有效管理者的存在将保证长期获得所希望的结果。

三、管理理论概述

古典管理理论

①权利，企业创始人具有发布命令的法定权利，且与责任紧密联系在一起。 ②纪律，即必须有一个组织和员工共同遵守的、与现存正式和非正式协议一致的制度。 ③秩序，即每件东西都有其位置，而每件东西都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的职位上。 ④集权，集权是所有组织的固有特征，但在这一组织中要比其他组织体现得更为明显。 ⑤个人利益服从集体利益

法约尔

①技术活动，例如生产。 ②商业活动，例如采购和销售。 ③财务活动，例如确保充足的资本。 ④安全活动，例如确保财产安全。 ⑤会计活动，例如提供财务信息。 ⑥管理活动，例如计划和组织。

泰罗和科学管理学派

采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作确定完成任务的正确方法和时间建立管理流程挑选和培训工人管理者应该做好与工人合作的准备

其他管理理论

行为科学学派

梅奥

社会人假设

工人出于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要。社会需要表明，管理除了应该考虑工作的经济方面外，更需要考虑工作的社会方面

霍桑试验

研究被选择的工人在工作条件改变期间的行为，主要是查明工人的劳动生产率是如何随着条件的改变而变化的。

单个人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员所有个体都归属于组织的需要且在组织中具有地位非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当管理者意识到非正式组织的存在，愿意迎合它的需要

启发作用：工作除了是达成经济目标的一种手段外，更是一种社会活动，因此管理者必须关注工人的身心健康，将企业与人性化管理联系在一起，而不是过于追求秩序的标准化而让员工疲惫不堪。

沙因

系统理论和权变理论

系统理论

机械系统

工作任务的差异性界定每个角色的权力、责任和技能方法通过正式的等级制度来实现控制、协调和沟通组织内部的垂直沟通工作程序由上级掌控要求下级服从和忠诚

直线职能制

有机系统

个人的任务不断地被重新定义，以适应新情况角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排。横向而非垂直沟通较少强调命令，更加重视建议和信息。更加注重责任与激励，较少强调服从和忠诚。

权变理论

彼得斯

（1）贵在行动。（2）贴近客户。（3）自主创新。（4）以人促产。（5）身体力行，价值驱动。（6）不离本行。（7）精兵简政。（8）宽严并济。

四、领导和管理风格

领导的定义

一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程

作用

带领成员实现目标

不同环境采用不同领导方式

不同环境将影响成员对领导活动所作出的反应

四个变量：领导者、目标、成员、环境

领导者—包括他们的技能、知识和人格特点。任务/目标—任务应该是可实现的，它应该得到认同并有足够的报酬，在任务开始之前必须达成一致。团体成员（下属）—团体成员拥有的技能水平和受到的激励程度都是重要的因素。环境/情境—情境改变的速度是一个非常重要的因素，因为它可能与所要实现目标的变化存在密切的联系

领导者的类型

魅力型领导者

传统型领导者

情景型领导者

情景型领导者的出现是因为发展变化的特定情景。例如，由于在战场上表现勇敢而获得晋升的战士；由于其他球员受伤而请求接替队长角色的足球运动员，他通过做好这项工作，为其成为新队长奠定了坚实的基础。有时，这些都是与合适的时间与地点相关联的。

职位型领导者

职能型领导者

领导者的素质

认清自身的优势以及与常人无异的劣势有能力确定出任何问题的核心所在具有专业知识，且善于表达他们的解决途径具有革新和创新思维感知并且适应变革态度积极，反应迅速

领导理论

特征领导理论与科学管理学派

风格领导理论与人际关系学派

权变领导理论与管理的权变方式

利克特的管理方式由上往下的变化是生产效率的高低，沟通方式的多少，团队合作的比重，缺勤率的高低，人员离职率的高低

压榨式的集权领导

生产效率低没有团队合作威胁和惩罚

仁慈式的集权领导

生产效率比较高高的缺勤率和人员流动率

协商式的民主领导

生产效率较高，缺勤率较低

参与式的民主领导

参与式的民主领导方式与 Y 理论非常接近，是高度的员工导向，因此参与式最好

生产效率最高，缺勤率和人员流动率低

五、激励理论

马斯洛

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求

延申：询问自由和求和需求

个人需求和组织目标相结合

赫兹伯格的双因素理论

激励因素

成就、认可、工作本身、责任和进步

保健因素

收入、工作条件、公司政策和人际关系，与工作的外部环境相关

对工作内容与工作外部环境的规划都是必要的，疏于这两个要素将导致员工在工作中的不满意和效率低下。

弗鲁姆期望理论

不是将工作的完成视为对员工成就激励的一种回报，而是集中关注个体被激励的过程。这种理论试图解释个体如何开始、持续、引导自己的行为去工作。

日本式管理 Z理论

（1）终身雇佣的愿景（2）决策权的分享（3）建立在相互信任基础上的关系

六、激励实践

报酬形式

计件工资

根据结果支付报酬

缺点

机器故障等原因会影响收入追求效率导致品质下降容易形成收入差距，引起嫉妒如果单价定的低，会影响员工的生活水平

计时工资

计时工资可以采取周工资或者月工资的形式，并且是以标准工作周为参考来制定的。如果员工超过了这个标准，他将获得超时工资。超时工资可能会比正常的小时工资高，可能是正常小时工资的 1.5 倍或者 2 倍。

（1）简单易行，员工喜欢这种报酬方法，它可以确保员工有稳定的收入。（2）当进行复杂或困难的任务时，雇主也倾向于使用这种报酬方法，这样雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作。（3）在团队协作时，很难精确地衡量团队中每一名成员的贡献，这时计时工资制度便成为一种好的选择

佣金

佣金是销售人员利润的分成。

酬金

酬金是一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。

员工福利额外福利

额外福利是除工资或薪金以外的报酬。包括个人医疗保险、公司车辆、抵押借款或贷款。

奖励计划

（1）个人奖励计划，当员工个人完成设定的目标时对他发放奖金。（2）团体奖励计划，当工作团队完成他们的目标时对他们发放奖金。（3）公司全员的奖励计划。当整个公司完成产出目标时给予的奖励

问题

（1）奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行。（2）奖励计划将收入与生产水平直接联系。（3）适用于重复性的工作情况。（4）如果在组织中不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划有可能导致分歧。

利润分享计划

利润分享是指员工获得的奖金与组织利润额相联系。

一个主要问题是这个计划中的奖金每年都在变化，并且它与个人的努力没有必然联系。员工们可能会失去动力，因为即使他们再努力工作，若是公司没有充分的利润，他们也就没有奖金。另一个问题是奖金要上税

一种简单的利润分享计划是同意延期的股份信托基金计划

工作扩大化

增加员工个体的工作任务，这些工作任务与员工已经从事的工作类似。尽管对于员工来说，这些并不算极大的挑战，但它有可能使员工感到一定的认可，从而也会产生工作满意感

七、团体、团体行为与冲突

团体是否是组织结构的一部分是否有正式的法规正式谈话和非正式谈话

正式团体

you

非正式团体

图克曼的团体形成阶段

阶段 1：形成期。团体成员第一次相见并且开始逐渐相互认识。团体目标和团体结构存在不确定性。阶段 2：风暴期。在此阶段，当团体成员提出各自的观点时会发生频繁的分歧。而且很有可能发生权力争夺。阶段 3：规范期。在此阶段，团体的工作模式已经建立起来，并且行为标准也达成了一致。阶段 4：表现期。团体已经逐渐发展成一个有凝聚力的团体，集中精力去实现团体目标。阶段 5：调整期（散会期）。当他们完成任务之后，此阶段便与临时团体的解散相关联。对于组织来说，通过组建新团体来设法保留其成员的专业知识及经验是十分重要的。在此阶段，团体绩效应通过适当的奖励来认可。

麦格雷戈

直接约束

①团体规模：小团体比大团体更有凝聚力，大团体内会有更多的人才。 ②任务性质：如果团体所执行的任务是重复的，那么这个团体往往会变得分散和孤立；如果团体所执行的任务要求有创造性思维，那么该团体似乎会更加有效。 ③团体成员：成员的个性、经历和知识都不能迅速改变，增加一名新的小组成员来弥补认知上的不足。 ④环境因素：包括客观因素以及组织的文化和传统。如果成员之间工作距离很近，那么这个团体就会更加有效。

团体激励与沟通

如果团体成员对他们的进步表示满意，并且如果有针对这些进步的频繁沟通和积极反馈，那么激励和沟通将有助于提高效率。

八、人力资源规划

人事发展计划

第一阶段，对当前状况进行分析。确认将来的工作所需技能与员工当前的技能。采用个人技能 SWOT 分析对员工技能进行深入分析。第二阶段，根据当前职位绩效，设定目标，一定会发现员工的技能缺陷，发展需求将会包括这些技能缺陷的培训。然后，通过预测当前工作任务在未来可能会发生的变化来确定未来的培训需求是必要的。第三阶段，为最初确定的最重要的培训需求拟订一个行动计划。作为系统培训需求策略的组成部分，现在很多组织已经建立了培训需求分析。作为培训循环的组成部分，培训需求分析由所建立的专门提供培训的培训机构进行。

招募

内部招募

优点

提供雇员职业发展通道。对组织熟悉，上岗引导时间较短。管理人员了解候选人。比外部招募要快且便宜。

问题

因为一些员工认为自己被忽视。限制了可以申请空缺岗位的候选人的数目。不具备外部候选人具有的品质。产生新的空缺需要填补。如果没有合适的内部候选人，这将浪费大量的时间和精力。内部候选人将形成了一些不好的工作习惯带进新的工作中。

外部招募

方式

商业性就业机构。

组织可减少管理工作，但是必须为此付费，而且很多时候招募来的员工倾向于签订短期合同，因此招募工作可能不得不重复

专业招募机构和工作中心。

有许多登记的潜在的员工，因此它们能够迅速为企业提供备选的候选人名单