管理就是决策。可以说，能不能做决策、敢不敢做决策，是一个人能否成为管理者的衡量标尺。惟有做出“英明”的决策，才有“英明”的领导，无论这个决策是大的战略决策，还是相对小的战术决策。
可是，仅仅做出决策就意味着你已胜任管理者角色了吗，哪怕只是个小小管理者而已。且慢。尤其对于大多数经理人而言，决策常常不涉及战略，而偏重执行，独立进行的更多是针对具体重大事件的决策。因此，快速又有效地做出决策才是你的职责、你的利器，以及你的价值所在。
而这，正是真正的挑战。怀疑那些快速的决策缺乏审慎了吧，对其结果的圆满表示不可置信？还有，也许你也在为自己决策时总磨磨蹭蹭、举棋难定犯愁，却始终无法搞清楚为什么。那么，让我们一起来看两个真实的、有关决策的故事，顺便补充点相关的心理学知识，揭开你的迷惑。管理（焦晶）“话费套餐”诞生的背后
韩远中国联通成都龙泉分公司总经理2000年，我曾在川北小城中国联通广元分公司工作，据后来有人考证，在这一年，中国手机话费套餐风潮在我的一个不经意的决策下诞生。这个案例交织着成功与失败，让我至今记忆犹新。
冒险推新那时，联通在广元的移动业务还非常小，每月收入不到200万元，而因为刚刚完成县区乡镇一级的网络信号基本覆盖扩容，亟需在业务上匹配，进行大的发展。
与竞争对手中国移动-相比，我们那时几乎没有优势，但价格方面则是一大亮点。因为当时信产部规定每分钟话费中国移动为0.40元、联通可以为0.32元，这个不能改变。
于是，我们大胆地想出了每月180元包干市话的优惠政策（40元月租，市话0.32元/分钟，长途等其它按国家标准计收），还提出了“180元包干打，包你把口水说干”这个颇具诱惑力的口号。
不是没有风险，而且风险还不少：一是政策风险，可能由于对手的告发，被信产部和通管局叫停；二是对手可能利用此优惠卡在同一基站话务高峰期同时用无数手机对打，如此足以吊死这个基站，让通信瘫痪，降低客户感知，引来大量投诉；三是被用户恶意拨打；四是由于网间结算被恶意套取，网间结算费用会亏本；五是如果购买人数太多，联通的网络支撑能否跟上。
好处只有一个，就是可能带来更多收入。我希望能够卖到1万张卡，再增收200万，也就是短期内收入翻番。这是一个致命的诱惑，在反对和赞成均等的情况下，最后决定还是实施此方案。
巨幅广告拉出后，效果比预想的还要火爆许多。原本准备卖一个月的卡，一天就被抢购一空。不出两个月，此卡客户过万，收入翻番。
不过，不出所料，风险也如期到来。而且五种风险几乎一个没落下。
对比利弊，我们控制了此卡的销售量，减少了发放。虽然仍无法避免有百分之几的人恶意打电话，网络压力大，而且在新增的200万收入里每月需要支付40万的网间结算费用，但是瑕不掩瑜，证明决策正确，营销成功。
抱憾“主动”撤离但是，这并非故事的结尾。下文是：此卡很快成为对手的核心攻击点，上级公司也要求彻底停止此卡的销售。我当时持反对态度，主张对此卡资费进行优化，在各地大力推广。2001～2002年，也的确在全国许多地市进行了推广，但许多人认为此卡风险很多很大，选择放弃。反观中国移动，在此卡的基础上，2003年在全国推出了180元包X分钟后每分钟0.08元的卡。后来中国移动的全球通等卡也在此基础上诞生并应用至今，对中国联通形成多年的打压。而当时联通由于热心于CDMA的建设和销售，对GSM没有多少时间顾及，错失了最好的超越机会。
我后来一直想，如果那时联通选择对“180元包干”卡跟进，规避各种风险，坚持不断地优化完善，继续做下去，也许今天联通与移动的份额差距不会这么大。管理知己知彼，抓住自己的核心目标及优势很重要。
收益总与风险孪生，关键是看你控制风险的能力，而不是认为有风险就停止优秀决策。优秀的决策是完善和坚持出来的。
李长淑，女上海互联网软件有限公司副总裁回头来想曾经做出的决策，以及由此带来的结果，很多时候会让你自己都感到有趣。对于民营企业而言，发展节奏快，抗风险能力较弱，决策环节也相对简单。这对高层管理人员来说，既有利又有挑战。决策正确、高效、可执行才是关键。
对客户说“不”？大约十年前，公司刚刚成立不久，处于每一个项目对公司生存都很重要的阶段。我负责跟踪一个很关键的项目。客户是有浓重政府氛围但也很务实的大型企业，注重关系同时也注重实力。
籍籍无名的我们，当时惟一能打的牌就是业务的创新性，直接对接人也只能到客户具体业务负责人这个层面。但参与竞争的老手就不同了，其中一家企业有较强的政府背景，也善于关系运作，直通客户高层，获得了关注。
一时间，客户在我们二者之间也不知如何平衡更好，因为它既需要我们的解决方案，也需要另一方能带来的关系。踌躇之后，客户最终给出的解决办法是，两家公司合作，主要工作由我们来做，但是给予对方更多利益。
尽管也算没出局，但我没有犹豫，当即决定：委婉拒绝。如此“牛气”的出发点很简单，即：相互信任、对等合作才能形成可持续发展的战略合作伙伴关系。虽然我很希望得到这次机会，但是如果一开始就是不对等的合作关系，那么未来双方一定很难平等交流，倾斜的服务与被服务关系是无法支撑良性发展的。
反“败”为“胜”对于我的决定，客户很吃惊，或许很少有供应商这么表态。
当然，事后我也有些矛盾。毕竟是非常重要的一次机会，如果丧失，是否会有不可挽回的影响？但想到公司“有所为有所不为”的经营理念，我很快释然。公司董事长兼总经理在得知我的决定后，也表示理解并赞同。
没想到的是，所谓柳暗花明，过了两天，客户主动打电话给我，表示项目全部交由我们来做。而促成他如此决定的原因也很有趣，就是我的态度让他感受到我们公司的理性与认真。作为同样务实的企业，他们也非常希望寻找到具有相同经营理念的合作伙伴，长期发展。这次合作，成为双方战略合作的起点。迄今为止，双方合作已长达10年，我们已真正成为其信息化建设战略合作伙伴。管理深入了解待决策内容的一线情况，对形势有客观全面准确判断。
敢于承担，对于非企业一把手的高管而言，是否勇于承担，以及内部是否有属于他/她的决策空间，是决定其能否愿意决策的关键。快速决策有风险，也有机会。不即时决策，个人不会承担风险，但企业一定失去机会。
沟通到位，对于民营企业的管理人员而言，内部沟通极为重要。在内部，应及时向其他管理团队尤其是企业一把手通报决策过程，保持信息对称，并获得团队支持。
做决策是团队领导人的基本功，也常常带来如履薄冰之感，但有多少次，你其实把简单的问题复杂化了？而这，正是有效决策的大敌。
实验：是什么在影响人的决策？做决策，真的能做到既简单又正确吗？看看下面这项研究结果吧，研究由沃顿商学院和乌迪德内策冉哥伦比亚大学的两名教授完成，结果或许让人有点小吃惊：
1.在一项实验中，研究人员要求研究参与者选择医生。此前，他们对办公时间、灵活性和培训等各种标准的重要性进行陈述。与会者表示，医术是一个很重要的准则，医术高的医生显然更胜一筹。但是，当一位医生表示自己能出诊时，最初的参与者却表示，他们并不关心医生的医术。这时，家访开始突然被重视了，参与者都纷纷选择能出诊的医生，即使他/她缺乏相应的医术。甚至，以前被视为重要的所有的其他素质被他们忽略了。
2.这个测试分两轮，第一轮，给参与者提供了12幅画，请他们根据自己的喜好程度，来对这些画打分。然后开始第二轮，在他们面前随机展示了这12幅画，并要求再次给这些图画打分，同时选择一个他们最喜欢的图画。此时，在第一轮他们最喜欢的画得到的分数却变得较低；在第一次最不喜欢的画，得分却较高。
让人不放心的“简单”实验结论还显示：当最后的决定比人们预期的更加容易时，往往会变得更加困难。这是因为，人们总是先入为主地认为做决定是“难”的，只有做了适量的“工作”后，才能得出结论。
问题是，所有这一切使用的心理能量、产生的压力、浪费的时间，甚至可以导致一个很差的决定。这个决定会使一个简单正确的选择，也不能简单地做出。
这恐怕就是人们常说的“庸人自扰”吧——对简单的事情反而不放心，只有让人纠结了许久的事情，似乎才能越接近“真理”。于是，主管们常常喜欢开冗长的会议，就一件事情讨论许久，却一直议而不决。而一旦因为决策快而简单产生问题，会更加强化“决策越复杂越精准”的意识。
事实上，不是决策越复杂越精准，而是时间的累积让人产生了一种安全感。人们通常认为，掌握的相关信息越多，做出的决策就越好。但常言道，“箩里选瓜，越拣越差”。美国《决策与判断心理学》杂志曾刊登的一项研究也显示：信息越多，选择结果越差。结论和人们的惯常认识恰恰相反。在这项研究中，研究人员要求参试者对电脑程序提供的250道题进行回答，并计算其累积得分。一部分人提前知道题目的数量和选项，一部分人不知道任何信息。结果发现，那些知道信息越多的人，得分越低。这说明，有时信息太多可能反而影响决定的效果，这也再次证明了，并非复杂的决策就高效。
让决策更容易的高招为什么大家会对简单如此不放心，或者只有在某些外因的刺激下，才能做出简单的决策？作为主管，你可以使用什么“招数”，使你的决策更容易？或你使用什么招数来帮助你的上司，去做一个快捷高效的决策？
第一，找到决策的核心目标。集中精力找出主要矛盾是做出正确决策的第一步。而人们常将决策复杂化，没有效率的最重要原因就是“缺乏焦点”。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情；遗漏了关键的信息，却浪费太多时间在不重要的信息上；抓不到重点，必须反复沟通同样的一件事情，这是决策的大敌。
优秀的管理者会选择把事情分开给别人，这不是逃避责任，而是将自己关注的焦点集中，自然就能花更少的力气，获得更好的结果。抛开无关的旁枝侧节，把注意力集中到根本的冲突，才能迅速而准确地找出问题、找准目标、找到关键，从而有的放矢地做出正确判断。第二，给决策程序列一个“清单”。通常情况下，人在面临做复杂决策时，会找不出头绪，结果是眉毛胡子一起抓，反而不容易产生好的决策。而“清单”可以帮助管理者找到决策的“方法论”。比如：列一个决策的程序——什么时间内要完成什么决策，并且要见到什么样的效果；这个决策涉及哪些人或部门，要得到参与者怎样的支持；有关决策的具体时间表是什么等等。
通常，决策如果不具有操作性，也会让人分外纠结，以至认为这是一个不好的决策。事实上，决策不是只是一个结果，还需要一个执行、程序和方式的明确，这才是保证决策圆满实现的保障。
同时，还要给决策一个标准和底线。即我们在目标、成本和风险上的最好预期和最差预期。比如：满足的目标多一些，风险低一些，成本就可能会高一些。但要明确哪些是不能逾越的底线，就是基本标准。
第三，主动提醒决策者排定优先级。如果决策者的手头还有堆积如山的工作，那么他要么会仓促的决策，要么就是干脆不做出决策。而作为团队主管，你需要的是给决策者几种选择，或者根据你的需要给一些有倾向性的选择，都会更有利于决策效率。当你做好以上的准备时，再开始与其进行讨论，你可以问：“未来几天或几星期内必须先达成哪三个目标？”或是直接告诉他：“我已经先排定未来几天应该要优先完成的工作项目，想听听你的建？”总而言之，把短期内应该先完成、而且你有能力完成的工作项目确定下来。这样不仅可以减少自己的工作负担，更可以提醒老板，让他了解你的实际工作量。
第四，精炼决策信息。有时决策特别难，是因为信息过多，让人无从下手。但如果你的信息足够的简明、切中要点，那么就会使决策变得相对容易和简单。想要事情变得简单，那么就要做好充分的准备，这里包括决策后的执行方案、时间表、效果、绩效考评等方面。
事实上，即使再复杂的决策，也不一定是最优方案。有时，效率才是影响决策的要害。与其纠结于决策的完美而贻误时机，不如做一个及时的、符合当下利益最大化的决策。
