无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。无论是海底捞的服务创新激发每个员工自动自发的用心服务顾客还是海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。从传统的企业管理来看，组织结构体现了工作的责任范围和权利分配，因而在企业实际的操作中往往比较僵化，但企业在面对更加复杂的竞争环境和更加多样化的客户需求情况下，组织运作更多是围绕工作流程而不是围绕部门的职能建立起来的，柔性化的组织运作可以使得工作更加顺畅，从而大大提高工作的效率。4、组织结构的动态化。组织结构的边界越来越模糊，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
从国内企业的管理实践来看，组织结构的变革也在不断上演。这种变革的源起从宏观角度来看是由于企业战略的进一步明确或调整，从微观层面来看，则更多是客户需求的深度挖掘和客户需求的充分满足，而这种满足来自于更加快速的决策效率和更加灵活的服务产生的效果，因而部分决策权的下沉成为组织变革的必然方向。
下面，我们谈一下海尔。海尔集团自1984年以来，历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个阶段的发展，目前已经成为全球第四大白色家电制造商。特别在全球金融危机的背景下，海尔在2010年实现利润增幅是销售收入增幅的两倍，显示了独特的生命力。
自2009年以来，海尔即提出了“人单合一”的商业模式：“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”（摘自海尔官网）。
为实现“人单合一”的商业模式落地，海尔进行了组织结构的管理变革，建立了倒三角的组织架构，通过建立资源的层层倒逼和传递机制，海尔建立了以用户需求为服务的起点和以用户需求的满足作为服务的终点的闭环管理流程。而实现满足用户需求的管理单元就是各种各样的自主经营体。自主经营体的特征是：自创造、自驱动、自运转。可以看出，企业给了自主经营体极大的自主性，充分释放了员工的自主性和积极性，大大激发了员工的创造性。自主经营体的组织模式在实现海尔由制造型企业向服务型企业转型的过程中发挥了重大的作用。
我们再来看一下海底捞。四川海底捞餐饮股份有限公司，是一家以经营川味火锅为主的大型跨省直营餐饮民营企业。在董事长张勇确立的服务差异化战略指导下，始终秉承服务至上，顾客至上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化，提倡个性化的特色服务。将用心服务做为基本经营理念，为顾客提供贴心，温心，舒心的服务，在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。
从海底捞的组织层级来看，与其他的餐饮连锁店貌似没有太大的区别，都是从董事长-区域经理-店长-大堂经理-组长-服务生的模式，但由于授权大小的不同和企业特有企业文化的引导造成了海底捞形成了自己特有的利克特式的民主参与式组织系统。
下面我们来看海底捞的民主参与式组织系统如何通过对人力资源的管理实现组织由一个富裕团队向伟大团队的转变。
一、充分授权。海底捞要求所有领导应完全信任下属，使得每一位员工都拥有终端决策权，并总能将好的方法尽快应用于实践当中。
二、多样化的激励。员工的薪酬水平高于行业的平均水平，并能够充分考虑到员工全方位的需求。公司采用各种物质和精神激励的办法调动员工的积极性，让员工充分认识到自我的重要性和价值，鼓励员工不断进步、取得成就和承担更大的责任和权力，争取受到表扬和自我实现。同时，也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神，当然，物质激励也是必不可少的。
三、企业氛围。公司刻意营造一种紧密而有效的社会系统，这个系统由相互连接的各个工作团队组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通、运转灵活。组织成员对上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织溶于一体。
四、绩效管理。对工作成绩的考核主要是用于自我导向，不是单纯用作实施监控的工具。不以单店利润作为最终考核目标，而是建立在顾客和员工双满意的基础上的团队式的绩效考核。
无论是海尔的自主经营体模式，还是海底捞的让每位员工都拥有终端决策权的管理创新无一例外都是通过提供选择权来激发员工的自主性、通过企业氛围的营造提高员工的积极性、通过充分授权释放他们的创造性。通过这种组织的创新，两家企业都实现了员工价值创造的最大化，从而达成了企业的总体经营目标。那么这种模式能否广泛推广？对国内的企业又有何借鉴意义？
权利分配是企业管理中一个永恒的话题，可以说组织架构的模式决定了权利分配机制。而组织中决策权的下沉就意味着一线的员工拥有更多的自主权，这也是海尔和海底捞取得成功的关键。服务客户已经成为企业管理的核心，对于大多数的国内企业来说，由生产经营型向服务型进行转型是未来一段时间的主题。在企业转型过程中，如何激发员工的积极性、主动性和创造性，其关键就在于是否能够给予他们更大的工作自主性。
然而，这种“自主经营体”的模式也不是对所有的企业都适用的，它对企业提出了更高的管理要求。首先，要在具备一定管理基础的条件下才能进行适度放权，否则，很容易造成管理的失控；再者，这种自主权的下放要与责任和利益匹配起来才能真正发挥作用；最后，要建立科学合理的评价机制，这是实现绩效提升的基础。同时，这种模式也带来了一些新的管理问题，由于过度放权和关注“自主经营体”，一方面会减少对新员工的关注、减少新员工的培训机会；另一方面，由于各业务单元都采用自主的模式，难于建立员工的长期职业生涯规划，在员工具备了一定的知识、能力后，由于不满足于现状，又在缺乏成长空间的条件下就会很容易产生离职的现象。
总之，企业目标的实现离不开组织能力的构建和培养，而员工作为组织结构中的最基本的单元，其主动性和创造性的发挥是组织目标实现的基础。只有真正的释放员工的积极性和主动性、科学合理的评价员工绩效、建立责权利匹配的激励机制，才能真正建立一种有凝聚力和创新精神的企业文化，最终打造企业特有的组织竞争力。一个伟大的组织应该也必将是让每位员工都享有尊重、选择权和决策权。
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