我们在进行“核模式”的案例调研时，总是发现很多“未老先衰”的中小企业，这些企业发展多年，但是长不大，无法成为行业领军企业，难以摆脱多年来形成的低水平路径发展。
比如，早在1996年就成立的欧普照明，至今销售收入依然停留在20亿左右的规模，而晚于它数年的雷士照明却在短短几年时间即超越欧普，并实现香港上市的“鲤鱼跳龙门”。
比如，同样是做电子商务，慧聪比阿里巴巴早创立了7年，而今，阿里集团相较于慧聪，已经远远不在一个量级上了。远望谷，1999年设立，2007年上市，可其年营业额至今不过2.4亿元。
他们为什么无法实现持续成长？战略、营销、管理、财务、渠道、人力资源，我们都可以从中找到或此或彼的原因，但归根结底都是因为缺乏支撑企业长期发展的能力内核。
中小企业不能建立起自己某一方面的核心竞争力，或者暂时建立了某一方面的核心竞争力但却不能保持，进而也就无法将这种核心竞争力进行自我孵化。
以欧普为例，有分析认为，在欧普的成长道路中，起决定作用的并不是领导者的高瞻远瞩，也不是一开始的英明战略，而是先投身于一个即将崛起的行业并借助相对薄弱的竞争，顺势完成了自己的原始积累。对于这样成长起来的企业，常常不知道自己是怎么起来的，“总结经验、复制经验”也就无从谈起，做到一定程度以后便趋向于迷茫，无法进一步扩张。
清华大学领导力研究中心研究员秦合舫接受认为：“这主要有两方面原因，第一是企业只重视业务的成败，而不关心或分析成败的原因，或者说没有把这种总结进一步提升到可以转化为组织能力的地步；第二是企业内部没有一种分享和学习文化，个人之间、部门之间、业务单元之间过度强调竞争，甚至互相防范，有益的知识无法在企业内部形成分享、集聚和升华效应，过于强调绩效导向的企业往往会出现这种情况。”
那么，对于当下的中小企业而言，该如何建立自身的能力核，并促使其成功自我孵化呢？秦合舫表示：
第一步，在于寻找在这个行业成长的核心能力。建立核心能力的关键在于，企业要有善于学习的心态和机制，从企业的经营实践进行“复盘”，成功了知道为什么成功，失败了知道为什么失败，在不断总结过往的成功经验和失败教训的基础上，建立属于公司独特的价值观和方法论。
第二步，将这种核心能力进行标准化的改造，并进行复制。要复制核心能力，首先在于核心能力的管理上能够做到对内的“模块化”，因为“模块化”才能够方便于内部的移植和学习，那么新业务上需要哪些“模块”，就可以从企业的“能力库”中拿出哪些模块构成对新业务的支撑。其次在业务的拓展上，要围绕核心能力扩展业务，做适合自己做而且能够做好的业务做，而不只是单纯的根据短期的机会利润来选择业务。
第三步，在能力核的支撑之下，配套管理系统改进，推动企业规模增长。新业务的开发中也往往伴随着新问题，肯定不是原有的能力体系所能完全覆盖的，那么在解决新问题的过程中所积累的经验和教训也要善于反馈回来成为企业的核心能力的一部分。从而形成核心能力支持业务拓展，业务发展进一步充实核心能力的良性反馈机制。
三星经济研究院中国研究中心首席战略研究员刘巳洋表示：“企业的能力核，应该是某个企业所独特拥有和传承的，别的企业无法快速简单的复制的能力。它受制于企业所生存发展的时代，受制于所在的产业（当然，多个产业对比，也有很多共通的地方），且存在于某些职能当中的一些优秀能力。”
具体来说，中小企业的核模式，和大企业的核模式也有显著的区别，中小企业的能力所不及，不可盲目照搬大企业的核模式路径。
第一，中小企业核模式要聚焦为“单点带线”，大企业是“多点带面”。中小企业应该固守自己的一个核心能力点，以此从纵向带动整个企业的运转，形成“单点带线”的效果；而大型企业由于资源相对充足、系统更为完善，因而其可能拥有多个核心能力点，它可以带动企业进行矩阵式的运作，形成“多点带面”的效果。
第二，中小企业核模式要追求“深度”，而大企业是追求“广度”。正因为中小企业或许仅仅拥有唯一的一个核心能力点，因而为了巩固这个核心能力，更应该在“深度”上下功夫；而大企业如果只固守与某一个能力点，或许难以带动整个企业的增长，因而需要在“广度”上追求多个能力点。
第三，中小企业的核模式孵化不宜跨行业，大企业的核模式宜适度跨行业。中小企业常常只能建立起一个核心能力点，因而其孵化应该围绕着本行业进行，比如，针对不同的消费群体孵化不同的产品、在产业链的上下游进行孵化，这样孵化核心能力时更不容易走样；而大企业往往是因为本行业已经达到了市场饱和状态，它需要在其他行业展开孵化，以促使自己进一步增长，而其在原先行业高市场份额，也使得其跨行业孵化时具有更高的抗风险能力。
中旺集团当年借着媒体质疑麦当劳、肯德基等“油炸食品致癌风波”的背景，顺势推出非油炸方便面——五谷道场，并策划了一场主题为“拒绝油炸，留住健康”的立体式广告轰炸，将矛头直指油炸方便面巨头康师傅、统一等对手。
这种市场创新精神立刻带来了市场的增长，半年之内五谷道场的销售额即告突破3亿元。中旺集团终于从油炸方便面市场撕开了一道口子，并且以“非油炸”的身份切入进去，初步奠定自己的细分市场行业地位。在不断增强的乐观预期下，董事长王中旺不断做出“裂变扩张”的决策：8条生产线、32条生产线、48条生产线，而其时五谷道场的前期投资依然还有1.7亿元的赤字，这一决策便直接导致了中旺紧绷的资金链最终断裂。
接下来，中旺集团内部开始出现资金紧张的局面。在巨大的扩产投资需求下，中旺通过拖欠员工工资、挪用经销商货款的方式，来缓解资金链紧张，双重打击了员工与经销商的积极性。不仅如此，五谷道场的广告投放也同样被大幅度压缩，除了中央二台以外，五谷道场其他广告全部停掉。经过如此一系列的变故，五谷道场的销量直线萎缩，中旺集团扩大产能就变得没有任何意义了。由此可见，中旺在创新中找到了自己的“能力核”，但是在裂变过程中，系统运作能力没能跟上，裂变最终导致了企业的覆没。
