台达电子CEO海英俊：谋道不谋食思维导图

此生来迟

2023-03-18

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海英俊

odm

品牌

新能源

现在声称要打造品牌，并借向新能源工业化进军来摆脱ODM束缚的台达电子，开始告别沉默，寻求品牌扩张。

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思维导图大纲

需求是转型之本

《经理人》：台湾多数制造企业也是以OEM或者ODM为主，当前面临巨大的生存和发展问题。我们应该如何维持自己的优势，同时寻找新的出路？

海英俊：我想最主要的就是思维要改变，做法也要改变。现在我们把台达的商业模式叫DMS，就是设计、制造和解决方案的服务，从原来零部件提供商，变成方案的解决商。比如说我们现在做很多的工业自动化产品，里面有变频器，有控制器等等，以前把它作为零部件来卖，现在作为一个系统卖给客户。还有一个例子，就是现在大家比较喜欢谈的云计算，事实上云计算在台达电子很多领域都有应用。比如说电源，假如说它加上散热装置，另外加上网路和服务器，它们本身就是一个解决方案。我们的策略上的改变就是从ODM变成DMS，这个S对我们来说是最重要的。

《经理人》：在产业升级过程中，如何解决品牌、服务等问题？

海英俊：外界听起来台达电子是一夜之间转型，其实不是。举例来说，我们在内地的投资分成了两大部分：第一部分是两个生产基地，分别在东莞和吴江；另一部分是上海的中达电通，这家子公司的成立被定性为只做销售和服务，同时辐射全国20多个点。因此我们在金融危机之前就已经开始有意识地培育自己这方面的转向。

要解决品牌、服务等问题，摸准需求是唯一路径。需求点如何寻找？就看哪里的问题最大。现在节能减排的问题最大，因为这已经威胁到人类的生存了。所以我们提出“环保、节能、爱地球”这个企业宗旨，这话讲的人很多，我们也听了很多，但是假如说你的产品不符合这个条件，今天的客户就会拒绝采购，更何谈什么转型。我们现在新的产品，几乎都不脱离这个范围。

《经理人》：为什么台达电子要在2010年才提出品牌元年，难道过去没有这样的明确方向？

海英俊：品牌是公司的精神，很多人讲到品牌，说就去做广告，这是不够的。而品牌是公司的所有东西在一起的集合，包括公司的文化、公司的管理、公司的服务、公司的财富等等所有东西都加在一起才叫品牌。我们为什么把今年叫做品牌元年呢，我们认为做品牌的时间差不多到了。

另外重要的是，我们确立了未来围绕新能源工业设计和制造的总体方向，这和我们过去的ODM有重要的区别，就是我们在这个新领域中将要主打自有的品牌。

《经理人》：如何平衡自有品牌和ODM产品之间的结构？原来做ODM的产品能不能也转向品牌？

海英俊：两者的产品定位有很大的市场区隔。在新能源工业产品上，我们有独立的技术壁垒，几乎就是创造需求，而ODM则专注于低阶产品。

至于我们的ODM产品能否转向品牌，几乎不大可能。因为我们过去的品牌不是建立在具体产品上的，而是建立在企业声誉上的，客户认定的是台达电子制造，我们没有为某个零部件设计过任何的专属LOGO，也就是说我们没有像英特尔那样把配件当作品牌来推。

不参与同质竞争

《经理人》：台达电子正在切入到新能源工业的不同领域，比如电动汽车电池，对于这一业务，内地公司的比亚迪也在做，你们的优势是什么？

海英俊：我曾经说过，我们的竞争策略是“谋道不谋食”，就是谋求创新的附加值，而不是简单的和对手争抢同质产品的市场。

在电动汽车领域，我们不是简单地制造电池，而是提供整套动力和驱动系统所需的部件。我们的产业方向是帮助车厂建立一次到位的汽车电子与整车动力系统。就具体来说，我们现在已经具备了油电混合动力车、电动车、电动摩托车等的动力系统方案，此外，还包括提供各种汽车电子产品。

我们非但“不谋食”，而且希望和内地企业在新能源产业上共同“谋道”。目前我们与内地排名前十的汽车公司正在谈判合作。

《经理人》：台达电子以约1亿人民币的代价并购了一家3.5代CF工厂，从而与鸿海在电子书领域直接短兵相接，台达电子如何承兑自己的“谋道不谋食”之论？

海英俊：电子书不是某一个企业自己就能完全生产的产品，它也有上下游之分，我们和鸿海在产业链上就是这样的关系，我们做的并不是电子书而是电子纸，也就是电子书里的屏幕。我们为什么会投资这个项目？一方面符合“环保、节能、爱地球”这个企业宗旨，因为相比现在的LCD的液晶屏幕能耗更低，另一方面它是整个产业的重要零组件，而我们掌握核心技术，在拓展新业务上能够率先实现品牌化。

从表面上看，元太旗下的E-Ink、友达旗下的达意以及鸿海旗下的群创科技等，都是我们的竞争对手，但是和它们的黑白电子纸不同的是，我们的方向是大尺寸、彩色、可挠性面板。因此我们不是争食，而是在推动电子书行业加速进入全新的全彩及多媒体互动的时代。

有效提升生产效率

《经理人》：海城市劳动力成本上去之后，很多的台湾企业包括外资企业正在往西部搬迁，不知道台达有没有这方面的考虑？

海英俊：我们在1992年和2000年分别在东莞和吴江设立工厂，两家沿海生产基地为我们集团在内地的市场贡献非常大，但是金融危机后，两地的劳动力成本增加了，而且我们也遇到劳动力不足的问题。其实这个问题我们已经在金融危机前就注意到了，我们判断沿海的成本一定还会继续增加。我们在分散性投资中，谨慎地选择了与沿海更靠近的区域，新设的两个新的生产基地，一个是在安徽的芜湖，一个是在湖南郴州。

前阵子我去郴州参加商务部举办的一个企业转移的会议，官方就拿郴州作为一个样板，样板公司就是我们台达电子公司。在那里，我们发现工人工资比较便宜，更重要的是很多都是当地的人，在郴州有90%的工人都是湖南人，而90%的湖南人当中70%是郴州人，所以流动性是比较低的。对比沿海地区，一个月工人的流动率都有6%〜7%，而在郴州我们做了几个月，每个月的流动率只有2%，所以人员流动低的话，对工人的熟练度是很有帮助的。

《经理人》：劳动力成本主要集中在工资开支上。前段时间，富士康集体都在涨工资，台达电子有没有受到影响？

海英俊：我们的工资在市场上有一定的竞争性。工资是有行情的，假如说你提供足够的待遇，或者是足够竞争性的待遇，那么工人是愿意来的。另外，要给他们好的作业环境。

《经理人》：在克服劳动力短缺和成本上升上，除了迁移工厂之外，有没有其他措施？

海英俊：没有其他办法，只有提高自动化的效率，这是任何一家优秀的企业发展到一定规模之后的必然选择，因为劳动力永远不可能廉价，不可能取之不尽。

没有高效率的产品生产线，企业要取得持续发展就是一个空话。目前我们给客户的承诺是，从接到订单到产品出厂，国内客户一周内交货，国外客户两周交货。这与竞争企业家6〜8周的交货时间相比，我们的优势明显。为提高生产效率，我们内部采用了SFIS—现场生产咨询管理系统，对生产现场的流程进行效率监控，使厂内从发料、生产，到最终出货，各个环节衔接紧凑合理，减少了人为因素的时间消耗。同时在设备方面，我们在生产线上安装了自动测试系统，只需按一个键，就可以快速地进行质量检查，比起不少厂家采用人工方式当然要快很多。

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