《经理人》：台湾多数制造企业也是以OEM或者ODM为主，当前面临巨大的生存和发展问题。我们应该如何维持自己的优势，同时寻找新的出路？
海英俊：我想最主要的就是思维要改变，做法也要改变。现在我们把台达的商业模式叫DMS，就是设计、制造和解决方案的服务，从原来零部件提供商，变成方案的解决商。比如说我们现在做很多的工业自动化产品，里面有变频器，有控制器等等，以前把它作为零部件来卖，现在作为一个系统卖给客户。还有一个例子，就是现在大家比较喜欢谈的云计算，事实上云计算在台达电子很多领域都有应用。比如说电源，假如说它加上散热装置，另外加上网路和服务器，它们本身就是一个解决方案。我们的策略上的改变就是从ODM变成DMS，这个S对我们来说是最重要的。
《经理人》：在产业升级过程中，如何解决品牌、服务等问题？
海英俊：外界听起来台达电子是一夜之间转型，其实不是。举例来说，我们在内地的投资分成了两大部分：第一部分是两个生产基地，分别在东莞和吴江；另一部分是上海的中达电通，这家子公司的成立被定性为只做销售和服务，同时辐射全国20多个点。因此我们在金融危机之前就已经开始有意识地培育自己这方面的转向。
要解决品牌、服务等问题，摸准需求是唯一路径。需求点如何寻找？就看哪里的问题最大。现在节能减排的问题最大，因为这已经威胁到人类的生存了。所以我们提出“环保、节能、爱地球”这个企业宗旨，这话讲的人很多，我们也听了很多，但是假如说你的产品不符合这个条件，今天的客户就会拒绝采购，更何谈什么转型。我们现在新的产品，几乎都不脱离这个范围。
《经理人》：为什么台达电子要在2010年才提出品牌元年，难道过去没有这样的明确方向？
海英俊：品牌是公司的精神，很多人讲到品牌，说就去做广告，这是不够的。而品牌是公司的所有东西在一起的集合，包括公司的文化、公司的管理、公司的服务、公司的财富等等所有东西都加在一起才叫品牌。我们为什么把今年叫做品牌元年呢，我们认为做品牌的时间差不多到了。
另外重要的是，我们确立了未来围绕新能源工业设计和制造的总体方向，这和我们过去的ODM有重要的区别，就是我们在这个新领域中将要主打自有的品牌。
《经理人》：如何平衡自有品牌和ODM产品之间的结构？原来做ODM的产品能不能也转向品牌？
海英俊：两者的产品定位有很大的市场区隔。在新能源工业产品上，我们有独立的技术壁垒，几乎就是创造需求，而ODM则专注于低阶产品。
至于我们的ODM产品能否转向品牌，几乎不大可能。因为我们过去的品牌不是建立在具体产品上的，而是建立在企业声誉上的，客户认定的是台达电子制造，我们没有为某个零部件设计过任何的专属LOGO，也就是说我们没有像英特尔那样把配件当作品牌来推。
