娃哈哈集团董事长宗庆后说，现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。
中国营销三十年，未来的竞争将不再是个体公司之间的竞赛，而是公司赢利系统之间的对抗，企业成功将不再是靠一点聪明，而是靠一套系统，系统决定成败。
商场是残酷的，企业发展必须也必然得接受“优胜劣汰”法则，不管是现在还是将来，无法赢利的企业都将不可避免地被淘汰出局。所以，企业只有足够明确自己的定位，找准正确的赢利优势，才能有效地围绕主赢利模式释放其他赢利途径。
任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，而“正确地做事”则是执行层面的问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能也不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是场灾难。正如麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍所言：“我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。”
企业可以通过“对比”定位法，与主流竞争对手相比较来明确战略定位，树立竞争优势。比如蒙牛乳业通过与伊利相比，以“内蒙古第二”的定位获得快速发展，七喜（7-Up）通过与可乐饮料对比，以“非可乐”定位来获得竞争优势，五谷道场方便面则通过“非油炸”的对比定位成功跳出了传统方便面围攻。
对于众多定位模糊的企业来说，如果不能象红牛开创能量饮料品类，王老吉开创凉茶品类，九阳开创豆浆机品类一样确定“狠一点”的定位的话，那么不妨像娃哈哈一样立足渠道优势推出非常可乐，像格兰仕一样依靠物美价廉制造微波炉，当然也可以象农夫山泉一样在饮用水品类中细分出“天然水”品类……策略总比问题多，总有一种办法会让你找准企业的优势所在。
企业应用系统赢利模式的落脚点就是找准可靠的“赢利优势”，并以此建立适合企业发展的赢利系统，然后再通过严格的管理体系，将这些系统模式和经验进行固化，最后复制应用，不断优化发展。
值得强调的是，企业一旦导入综合赢利系统，就必须围绕一个核心的赢利战略目标行动，把所有的知识、经验和行动固化到一个目标体系上来。因为，一个没有目标的系统设计，简直和一团垃圾没什么两样。那些效率低下、不懂得优秀工作方法的企业，最经常干的事就是把大量的时间和精力浪费在无用的事情上。
企业建立赢利系统不仅仅是为了固化知识结构和经营体系，从而方便应用，更是为了优化、提升企业的整体竞争能力。系统营销的应用是一个系统学习和总结的过程，系统的突破在于执行，而执行的秘诀是“重复，重复，再重复”。
提升企业系统赢利竞争力的关键是执行过程中的跟进和指导。举一个例子：在给一家商贸公司做培训时，我们曾在这家公司里实行了一套一对一的学习系统。规定所有的管理者每一个星期都要跟自己的直接下属面对面地单独沟通，时间为每次20到30分钟。沟通的内容通常是直接下属的工作进度，或者需要怎样的帮助等。结果表明，企业在应用系统赢利模式的初期有效地使用这一方式，可以让管理者抽出更多的时间来指导和问责，跟进赢利模式的执行情况，强化系统执行力。
约翰•奈斯比特在《定见》一书中曾对现代企业的困境和迷茫作过如下地描述：我们每日浮沉于信息横溢的洪流中，人人都渴望拥有一个简单的架构、可以观察的趋势，但混乱、急促的世界，让我们每日浑浑噩噩，无法跳脱过去惯性的思维。
如果无法质疑这段话的准确性，那么，我们就必须解决以下的两个问题：未来的趋势是什么？我们又该如何从众声喧哗的庞杂信息里，抽丝剥茧预见未来，进而把握趋势？
以系统赢利为中心的定见，就是让企业认清赢利的途径是无处不在的。它存在于企业内部的各个部门之间，各种行为之中，每个部门都要依据自己的职能优势形成利润点（比如节约成本、提高效率），杜绝无利润行为。系统赢利会让企业更清楚自己的核心优势在哪里，更懂得如何将自己的资源和优势用在“刀刃”上。关于这一点，商业及电脑巨子罗斯·佩罗早就告诉过我们：“凡是优秀的、值得称道的东西，每时每刻都处在刀刃上，要不断努力才能保持刀刃的锋利。”
麦肯锡方法提倡“先摘好摘的果子”。通俗点说就是先从最容易、最有把握的赢利模式做起。工作实践证明，这确实是应用系统赢利模式一个行之有效的工作方法。企业建立赢利系统是一个循序渐进的过程。只有由易到难地构建赢利系统，各个执行部门才能对这个过程越来越熟悉。即便是面对越来越大的困难，企业也能够沉着应付，不失方寸，不失目标。
