麦克杜菲指出，自2001年起，现代开始大力抓质量问题，在工厂实施新流程，每日监控质量问题，同时不断改善设计与汽车工艺。与此同时，为了摆脱质量差的坏名声，现代推出为期10年的10万英里保修计划，这比行业通常的3年3万英里保修要诱人得多，基本上是覆盖了汽车的期望使用年限。
他说，“这个举动有风险，但对于改善质量却是一剂强心针。他们的计划获得了成功，推动现代取得了重大进步。”这一年现代“劳恩斯”（Genesis）在底特律北美国际车展上被独立汽车记者评为“2009年度最佳车型”（2009CaroftheYear）。
现代在改善汽车质量的同时也加快在欧洲、美国和发展中市场的扩张步伐。麦克杜菲指出，现代“索纳塔”被北京奥运会指定为官方出租车，现代汽车在印度和中国的市场份额还超过了部分日本汽车品牌。“这是现代的另一个冒险之举，但这个巨大的赌注现已获得了回报。”
今年1月，现代汽车在消费者疲于应付房价股价暴跌、失业率飚升的时候，在美国市场推出失业回购保障计划，引起了大量的关注。这个计划一经推出，人们就认为它并不只是单纯的营销手段，而是表明经济没有完全崩溃的心理安慰。
沃顿营销学教授戴维·雷伯斯泰恩（DavidJ.Reibstein）说，“现代的举动与正在困境中挣扎的人们产生了情感共鸣。”他认为这个回购保障计划与现代以前为增强消费者信心推出的保修计划很相似。“消费者对于买车可能犹豫不决，因为他们不知道自己会不会失业，但这个计划给了他们一颗定心丸，他们会想，‘我现在还是可以买车的。’显而易见市场需要一些刺激，而现代就提供了这个刺激。”
1月，现代在美国的售量比去年同期上涨14%，而当月整个美国汽车市场下跌了37%，于是分析师普遍认为现代的回购保障计划取得了成功。
雷伯斯泰恩说，这项计划开创了风气之先河，后来也被其他公司竞相效仿。而且这个理念也可以应用到其他行业来刺激消费者信心。高价耐用品可能从这个理念中受益最多，但房地产行业也值得借鉴。辉瑞制药（Pfizer）就推出类似计划，保障服用其药品的患者在失业之后也可以继续服药。雷伯斯泰恩解释说，“不是所有的产品都适合这种营销计划，只有风险较大的产品才适合。这种战略其实就是减少消费者的风险。”
另一位沃顿营销学教授张约翰（JohnZhang）也认为现代的回购保障计划值得称道。他补充说，现代汽车的美国消费者定位比较低，他们比其他汽车厂商的顾客更容易受经济衰退的影响。“面临经济动荡与失业威胁，消费者在购车之前当然要再三考虑。而现代的计划就是诱使那些犹豫不决的人下定决心买车。”
此外，这个计划可能会给公司带来极好的名声。张教授说，“因为向那些不走运的人表示同情，现代赢得了公众的心。”
上月现代又做出了另一个惊人的营销之举，它以每月最高返还333美元，共返还6个月的条件向消费者出售某些现代车型。亮点是：这个方案只适用于现代提供返现的车型。消费者可以选择返还现金或每月领取支票（二选其一），现金和支票的价值相等。这样的营销方案应该能够获得消费者的青睐。
沃顿管理学教授劳伦斯·赫雷比尼亚克（LawrenceG.Hrebiniak）说，现代的成功归因于公司制定的战略凝聚力强，目的明确，主要是为了把公司与其它竞争对手区分开来，再加上公司愿意投入巨资来执行计划。
赫雷比尼亚克还说，现代因为使用新的更严格的环境标准而在行业处于领先地位：公司承诺满足联邦政府公布的新能源标准，即比2020年截止期限提前5年实现每加仑汽油行驶35英里的目标。“这些当然也只是区分战略的一部分而已。他们的潜台词就是，‘我们很棒，我们很关注质量。’他们在电视上大肆宣传，他们获得了年度车型奖，是他们率先帮助处境困难的消费者，现在在环境问题上又是他们在领跑。”
赫雷比尼亚克指出，现代不怕花钱，他们要等到最后来收钱。“人们对现代的认识仅停留在这是一家生产廉价车的韩国公司。他们咬紧牙关，在改善质量的同时投巨资研发和进行广告宣传，让大家知道现代会在他们身陷困境的时候伸出援手。”
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