以调查结果为出发点，咨询公司又根据内部劳动力市场分析工具深入研究了普西的内部劳动力市场。
分析结果证实了早些时候的怀疑。资料显示：该公司关键管理职位人员具有高流动率。经理们每两年更换一次工作，职位越高，更换速度越频繁。由于“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，达到熟练掌握。实际上，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延的重要原因。公司并没有让员工深入钻研，拥有提高工作质量的特殊技艺，而是力图把最优秀和最聪明的员工培养成多面手，却未能让他们在一个岗位上充分发挥才干，从而保证产品质量。
此外，从一开始就负责这些项目的经理、设计师和工程师们，虽然投入了大量的时间来开发和推出自己负责的某些新产品，可是他们往往在自己的辛勤劳动开花结果之前就调离了该部门。这就解释了为什么新经理上任后项目方针常常发生改变，因为他们要推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。
情况为什么会变成这样？在普西公司的精英策略中找到了三个原因。如果孤立来看，每个因素都能促进人力资本的合理发展，可是三者合一，却带来了破坏性结果。
第一，偏爱“专门型人才”，忽视“通用型人才”
这个听起来蛮好的政策在无意中造成了企业内部人员流动量过大。每个经理的晋升或平级调动都会造成一个职位的空缺，该空缺继而又引发其他人力资源的调动。其实原本只需从外部招聘几个人就能够解决，但这却经常有悖于企业高层的想法，他们认为企业里成长起来的员工更有“生产力”，并且“了解业务”。但是，事实却截然相反。认真分析了员工记录后发现：外部招募和内部提拔的职员表现相差无几。实际上，更多外部招募的人员能够很快赶超老员工的业绩水平。
第二，奖励机制倾向于升职
实际上，奖励机制反映了典型的“竞赛”式职业模式，晋升机会和财务奖励有着极为相似的标准。升职获得的奖励，通常大大超过了本职工资提升额（而不管其业绩发挥多么出色）。这就极大鼓励了经理们纷纷寻求升职，而不愿一直待在即便是发挥出色的岗位上。但是，升职的机率其实又很小。
面对着渺茫的直接晋升的机会，很多人只能“另辟蹊径”谋求升职。他们很快发现平级调动是最佳途径。公司内部数据显示：平级调动（例如不同职能部门之间的调动）能够为升职打下良好的铺垫，比获得本职工资提升有意义得多。如果在同一职位待的时间超过两年，就会极大地降低升职机率。所以，野心勃勃的经理们竭尽所能寻求平级职位调动。这虽然拓宽了他们的视野，使他们对产品开发、设计和营销等业务有了宽泛了解，但是却无助于他们深入钻研专业知识而成为某一领域的专家。
第三，评估人员无形中成了员工代理
建立由人力资源部和生产线代表组成的业绩评估小组是为了寻找出色的员工，针对空缺职位对他们进行评估，然后根据评估结果提升他们的职务级别。可时间一长，寻求平级调动和升职的经理就会在评估会议上发挥越来越重要的指挥作用，事实上造成了评估人员变成了他们的代理，而评估人员发挥的作用也仅限于此。
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