致命的毛利问题思维导图

孤败

2023-03-17

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毛利

品牌

利润

经营

中国多数本土企业底子薄弱，一开始涉足或半路转型做连锁专卖，谈品牌的拉力都为时过早，有一定知名度就很不错了。像格力、美的、五粮液那样具有高知名度、美誉度，携雄厚资本自建渠道的企业毕竟是极少数，因此你的品牌建设需要随着网络的扩张、资金的积累和地面的推动，循序渐进，低开高走。

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思维导图大纲

用高利润弥补弱品牌

品牌力不足，项目利润设计就非常关键，提供给投资者的利润要足够高，或者有足够长的产品线支撑。项目利润空间的设计依据行业不同而各有差异，比如保健品行业至少需要50%的利润空间，化妆品连锁行业则在50%～70%不等，而食品连锁专卖领域则可能在20%～40%之间。这样门店和企业才有足够的费用空间做促销活动，搅动市场。

从哪里拿到高毛利？

【案例】蒙牛专卖店要去超市进货？

2006年，蒙牛雄心勃勃地计划在5年内建5000～15000家连锁专卖店，时至今日，我们也很难觅其芳踪。笔者2007年受深圳宝安一蒙牛加盟商邀请为其做经营诊断，深入探究了蒙牛专卖店的生存状况。

该专卖店位于深圳宝安最大最豪华的花园住宅区的中心街区，面积60m2，月经营成本为5000元，但是近半年的月销售额始终徘徊在10000～15000元之间，按照蒙牛提供给加盟商10％～20％的毛利，每月净亏至少3000多元。

店内产品的价格根本无法与一路之隔的人人乐大商场抗衡，甚至出现了商场一打特价（零售价低于店主的进货价格），就去商场把蒙牛牛奶买下来的故事。加盟商没有办法，病急乱投医，卖起了饮料、小吃和香烟，但这根本不能止亏，甚至因为店铺商品的杂乱形象，导致销售额下滑。

面对这样的项目，再多的经营技巧都于事无补。

但是门店已经砸下资金，顾客群已经建立，不可能就这样白白扔掉，唯一的办法就是引进关联性强的高利润产品互补。最终我们选择了某蜂产品项目：将专卖店的一半装修为蜂产品专柜，砍掉其他饮料、小吃，围绕“订牛奶送蜂蜜，买蜂蜜送牛奶”的主线，通过蜂产品厂家不断的主题推广、公益活动、赞助和社区网络推广，仅用3个月就将店铺营业额提升到4万元，其中牛奶的销量维持在1.5万元/月左右，店铺扭亏为盈。

点评

蒙牛做连锁专卖，无非两个出发点：

一是经营品牌。单一用大量的广告投入已难以打动消费者，而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店才能达到这一目的，还能帮助蒙牛直接感知市场的变化；

二是作为一个补充渠道，获得销量的增长。不否认这个出发点的合理性，但对于经销商和投资者而言，投资就必须产生赢利回报，有回报的项目才是好项目，他不会理会企业所谓的品牌建设。

如果说蒙牛是受制于强势零售商而被迫自建渠道，那么，我认为蒙牛专卖项目是行不通的：首先，传统的零售渠道是蒙牛的优势资源，同样的产品放在不同的渠道销售，渠道冲突不可避免；其次，项目利润率在20%以下的专卖店，要想有良好赢利的能力几乎是不可能的。

但如果蒙牛总部在进行项目赢利模式的战略设计时，充分考虑到本项目单独运营的短板，邀请另外一个高利润率（50%以上）战略合作伙伴，异业联合，我想也并非没有胜算的机会。

单店赢利：专卖连锁的桶底

文/和君咨询合伙人文志宏

木桶能够装多少水，取决于最短的那块木板吗？

其实不尽然。真正致命的关键是桶底。桶底不扎实，跑冒滴漏则时有发生；甚至连桶底都没有，竹篮打水一场空。

那么，专卖连锁的桶底又是什么呢？

毫无疑问，是单店赢利模式！说得简单一点，就是门店赚钱赢利，而且在不同的地方都能赚钱。只有把这个桶底打结实了，品牌专卖连锁这个桶才能做得足够大、盛的水足够多。

试想，如果单店都亏损，那么扩张不是开得越多，亏得越多？

不是所有的产品都适合专卖

有的产品进行品牌专卖，注定是一条不归路。不少知名品牌都曾轰轰烈烈地推出专卖连锁，然而消费者却并不买账。

汇源就是其中之一。2003年，为了提升市场占有率、增加经销商利润，汇源集团曾雄心勃勃地推出专卖连锁计划。但经过一年运作，这些专卖店或生意冷清，或卖起了其他商品，还有些甚至换了招牌。根本原因在于饮料属于便利消费，很少有人为了买一两瓶饮料，专门跑去专卖店。汇源专卖店既无法满足顾客的便利需求，也无法像大卖场一样满足一站式购买的需求。

格力空调能够在全国建起拥有7000多个专卖店的连锁网络，除了其品牌影响力及其专卖连锁运作能力外，还在于空调安装等专业服务占据重要位置，而专卖连锁恰好能有效满足这样的专业服务需求。而同样是家电商品，我们很难想象彩电搞品牌专卖连锁能够获得成功，因为彩电的后续服务要简单得多。

因此，单店赢利的第一个关键在于产品（商品）本身是否适合专卖，这需要从商品本身特点、顾客的消费习惯和消费行为以及市场竞争的角度来进行判断。