来听波特“传道”的，基本上都是想要学习如何制定战略的人。应该说波特并没有辜负他们，他的演讲重点就是战略的概念与本质、制定战略的方法和原则。在北京的论坛从上午开始到下午结束，参会者始终是同一批面孔，在会间和会后的交流中，也都深表获益匪浅（波特演讲重点精华请参阅本刊2004年第7期）。
反观韦尔奇论坛，恐怕听众中真正“解”了“惑”的，并不如事先预料的那么多。例如：在论坛第一场，对话嘉宾是先后并购了德国施奈德和法国汤姆逊的TCL集团董事长李东生，由于自己企业的国际化步伐越来越快，他自然迫切地想向韦尔奇请教未来的发展方向。
然而，问到如何解决中国企业在世界崛起遇到的阻力和不公平待遇，韦尔奇并没有现成的答案，他只是说这将是未来一二十年政治经济的焦点问题，公平和不公平具有两面性，他相信虽然会经过艰难的过程，但沟通和理解最终会使各方达到平衡。这样的回答，很有些外交官的风范。除此之外，韦尔奇还谈了不少人民币汇率对于生产率的影响，如果不是李东生用一句“今天我们讨论的主题不在人民币的汇率方面”把话题拉了回来，韦尔奇的宏论可能还会继续下去。
李东生提的另一个问题是关于国际化发展的问题。由于汤姆逊在北美的电视业务是亏损的，所以李东生请教韦尔奇如何让这部分业务扭亏为盈。说来也巧，这部分业务的前身RCA，正是GE遵循了“数一数二”战略，将这个位于世界三四名的业务卖给了汤姆逊，来换取对方位列第六的医疗业务以加强自己在这个领域的优势地位。所以，把“直率”作为CEO重要素质的韦尔奇，通过自己的答案为听众做了一个直率的榜样：“14年前GE把自己的电视业务RCA卖给了汤姆逊，就是因为赚不了钱才卖的。所以我没有任何方法让这个业务再赚钱。”……
难怪上午的论坛结束后，下午就有许多熟悉的企业家不见了踪影；一些新鲜面孔的参会者告知记者：门票其实是朋友给的。在会后与一些与会代表的交流中，认为韦尔奇没能给自己带来预期收获的人，并不是少数，更有企业家直言不讳地说：“冠冕堂皇地说，这次论坛很好；实实在在地说，不值。”一位参会的代表在事后发给记者的电子邮件中给了这次韦尔奇论坛如此评价：“他讲的内容其实在很多管理的书里都已提到。他的魅力在于：他有数字说话，有业绩撑腰；对于国人来讲，他来自美国，能说流利的英语。”
其实这不能怪韦尔奇。首先韦尔奇是美国人，不是中国人，他既不了解中国企业，又不熟悉中国文化，很多对于中国企业来说是天大难题的事，他却根本不明白难在哪里。正如中海油总经理傅成玉对韦尔奇说的：“虽然你来中国很多次了，但你可能不完全理解中国企业领导人面临的困难，他们不仅仅面临着来自于国内外激烈的竞争，他们也面临着公司内部的挑战、一些文化上的问题，以及过去遗留下来的问题。我并不认为你的办法能够治疗这些企业的痼疾。”而从立场和视角方面，我们更没有理由要求他“坐在中国人的椅子上”看问题。看来，想要走捷径、指望外国企业家为自己的问题给出现成的答案，这是不可能的事！而真正应该调整的，倒是我们自己的期待。
