笔者试从八个方面就改革创新律师所的管理体制和运行机制，谈谈一些不成熟的意见。
(一)组织形式(所有制性质)。实际上是产权关系的外在表现。我主张合作制律师所应该向合伙制转变，规模较大的所条件成熟时可以向有限责任公司发展。理由是合作所的主人是全体合作人(所有的专职律师均为合作人)，其资产一般是合作人共同共有(这种制度是我国计划经济时期的产物，在发达国家是没有的)。全体合作人既是律师所的拥有者，又是管理者和创收者。由于权利人多(而且一般不存在级差)，不仅产生决策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制运作，有的还建立所务委员会来集中行使决策权，确实取得一些成效，但是不能从根本上解决问题)，而且极易产生分配上的平均主义倾向。这种权利、义务的不合理配置，将严重制约律师所的发展。即使是合伙所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的合伙人制度，打破合伙人终身制和合伙人权利绝对平等论。改革的目的：淡化权利均等意识，强化责、权、利对等意识，建立更先进的产权关系。
(二)决策机制。决策的首要任务是制定政策和战略规划，而决策人则是律师所的权力机构——合伙(合作人)会议。规模较大的所应设立高级合伙人或者管理(所务)委员会，作为决策机构或权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。目前要解决的问题：一是有的律师所存在的高级合伙人自封、独断的家长制遗风(这种家长制在国资所或律师所起始阶段，确实发挥了一定的作用)，使决策失去民主；二是有的律师所合伙人“一人一票”难以集中，无法高效决策。解决的办法是采取“比重投票制”(根据资历、创收等贡献因素，确定不同合伙人所投票的比例)，以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的：既要淡化个别人(美国律师界称为“仁慈的独裁者”，我国称为家长)在决策中的集权倾向，又要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。
(三)执行机制(行政运作)。过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科(办公室)或行政人员来实施管理。现在多数所是合伙人既负责决策又负责日常管理，将“平等的介入管理”作为合伙人的一项重要权力。新的理念是授权给部分合伙人组成管理委员会，由一个管理合伙人(一般是主任)来负责，而主任如果不是管理合伙人则只是作为一个形象代表(有人戏称为英国女王)。中、大规模的律师所可以建立行政部(办公室)，聘请一名执行(行政)经理(主任)，上对管理合伙人负责，下负责处理日常行政事务。这样既可以减少合伙人的管理成本，同时避免了合伙人之间因日常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。
创新的目的是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。
(四)分配机制。目前多数律师所采取的“提成制”，并不等于真正意义上的效益工资制。广义的效益应该包括社会效益、经济效益、管理效益。细化还应包括品牌、政治、人才、团队、文化、宣传、案源、办案量、公益和管理的投入及产出等因素。目前的提成制负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲；注重收费而忽视服务质量和社会效益；以收费多寡为人才评价标准，不利于人才引进和培养，难以成规模；不利于相互协作和团队精神的形成。当前，一些发达国家的律师所采取的“配方式”分配制度、“贡献总和”分配制度和“台阶式”分配制度，对我们都有借鉴作用。我们有些律师所已经试行了“年薪制”(合伙人是工资＋分红，聘用律师是年薪＋奖金＋案源提成)，实际操作中已考虑并吸收了以上多种分配制度的优点。但是“年薪制”的实行需要一定条件：如规模大或专业化，案源有保证，严密的目标管理和科学的评估体系等。改革的目的是淡化单纯以收费额为效益和能力指标的观念，强化综和效益(贡献)和综和能力指标的观念，以建立科学合理的分配制度。
(五)人才机制(人才资源的配置)。包括人才的认定、引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。也包括知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作(工蜂)型、合作型等分类。当前律师所存在的问题主要有：强者(合伙人)间的内耗，专业型、复合型、管理型人才奇缺，不愿引进和培养年轻律师，人才的流失等。德国某银行家指出：成功并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强者之间的有效合作、出色的协调与组织、和谐的氛围和企业文化来实现的。律师所必须加强对人才机制的研究，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和能力的人才的人力资源，才能保证律师所的发展长久不衰。创新的目的是淡化以收费为衡量人才唯一标准(并挖掘、网罗)的实用主义观念，强化对不同人才(当前尤其是年轻、专业、复合型人才)的引进、培养、使用和考评、激励等制度建设，尽快建立科学的人才管理和运行机制。
(六)业务统一。目前多数律师所的业务(客户)开发多为律师个人所为，案源理所当然自己据有。这样就出现了律师个人开发的案源，无论办的了、办不了都办，导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。既造成律师所人力资源的浪费，团队协作差，又难以确保办案质量。解决的办法是律师所既要统一市场(客户)开发，整合客户资源；又要按照律师的专业、能力和特长统一调配，整合人才资源。具体细化就是要制定市场开发规划和实施办法，建立案源报告、审查、奖励和案件统一受理、统一分配制度，建立主办律师和律师助理制度。创新的目的是淡化律师所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向，强化律师所的团队协作和专业化分工，促进律师所向规模化、专业化、品牌化发展。
(七)质量管理。质量是律师的生命线，事关律师所的声誉、形象和效益。如果说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满足客户的要求。据统计80%的投诉是涉及或者有关服务质量问题的，而现状却是律师所的质量意识和质量管理非常滞后。所以对律师办案质量的监督控制显的尤为重要。英国律师公会的《客户维护指南》要求律师所向当事人保证：律师对当事人的要求和期待有清楚的了解；客户能了解律师可以为他们做些什么，需要付出多少费用；处理投诉和不满的清晰的程序。为此，我认为职业道德教育是必须的，但制度建设才是最根本的。律师所为了减少或避免投诉和赔偿，必须建立完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行执业公示和统一收案、统一委托(合同)、统一收费、统一分案。坚持案中检查、文书审查、案结抽查、跟踪服务、客户反馈(表)、卷宗归档、质量评估以及办案责任制，重大、疑难案件集体讨论制和过错补救、赔偿，投诉程序告知等制度。创新的目的：淡化重数量轻质量、重办案轻监控的意识，强化质量、品牌意识和质量管理。
(八)协调机制。律师所是“人合”或以人合为最主要特征的执业机构，而理念的相同或近似则是人合的基础。但是由于客观上存在的年龄、性格、出身、学历、经历、资历、能力和身份、等级的差异，使律师所的人合时常出现问题，加之律师的“人力资本”的依附性，导致人才外流甚至律师所分裂。而外部的力量又很难介入和协调，这就需要内部有一种机制来加以协调。我认为首先要有预案，在《章程》中加以规定；其次是要有组织，如党支部、合伙(合作)人会议、管理委员会、监事会等；最后是办法和程序，如怎样发挥党支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎样发挥权力机构的决策和管理机构的行政以及监督机构的监督作用。要强调自我协调，即在同组织、同等级机构内部的协调，一般不要向外、向下级别组织寻求援助。创新的目的就是克服事务所人员之间的各种矛盾和内耗，建立起事务所内部的自治性质的协调机制，保证事务所在人员稳定的基础上不断求得发展。
总之，律师事务所一定要依照法律规定和行业规矩，建立起以《律师所章程》为核心的一整套的规范的规章制度体系，并能保证其切实执行，以确保事务所各项工作的正常运作。这是自律性、科学化、规范化、现代化(公司化)管理的必然要求，也是对家长集权制或无为而治的传统意识和模式的否定，更是律师所健康、持续发展的基础和保证
Pyocha
U470387186
