时间定格在2005年。当时宝洁中国CEO李佳怡的一句话：“我们要成为美容业务的大户”，立即引起了大家对宝洁美容业务的密切关注。当时的种种迹象也表明，这位日化老大已开始将重心目标转向利润率更高的美容业务：2005年初，宝洁大笔收购吉列，这其实是对男性美容消费者的购买;“增加对高增长、高利润的美容业务的投资”被定为2005年的四大战略之一;同在当年初，宝洁推出高端价位的化妆品Max Factor(蜜丝佛陀)和大众化妆品Cover girl(封面女郎)，此举被认为是宝洁在华业务向化妆品转型的关键事件。不久后又在中国市场新引进了Illume、Anna Sui、 Escada和Dunhill四个品牌的化妆品系列。
不过，相对于在美发市场的顺风顺水，宝洁在美容业务上可以说是波折重重。
先看宝洁在美容业务中最重要的一张王牌——玉兰油。客观的说，玉兰油不管是在全球还是在中国都是一个知名度很高的产品，而在数据面前，“在中国持续10年两位数的增长”、“宝洁全球超10亿美元的品牌”，以及“中国市场40亿人民币的销售”，都足以证明宝洁对玉兰油的寄望甚至是依赖。习惯当市场老大的宝洁当然想进一步扩大玉兰油的市场份额，于是将产品线进行细分及扩张，在中低端产品都具备的情况下，2008年还推出均价300元以上的高端系列。不过，在同一个品牌内部的产品线扩张是有限度的，一个品牌从低端到高端，产品线越齐全，对其统一规划能力的挑战就越大，很明显玉兰油的产品线扩张已到了一个临界线。事实也证明，玉兰油试图向中高端转型确实受到了其低端产品的拖累。同时，玉兰油中低端产品线的销售也一度传出下滑的说法。最令宝洁头痛的是，老冤家欧莱雅旗下的巴黎欧莱雅2009年销售就超过了35亿元，紧逼玉兰油的40亿元。
曾经王牌之一也曾被寄予厚望的SKII则因为卷入“铬钕门”而全部撤柜，时至今日其百货专柜正在恢复中，当然销售也在恢复中。
而Max Factor在中国走得似乎更不顺。2005年初进入中国，才一年就遇困境，2006年上半年所有专柜都撤下了，产品也被销毁。2008年11月，阔别两年之久的Max Factor重返中国市场，一改此前高端彩妆的定位，开专柜的速度明显加快，处处彰显着有大动作的迹象。不过，Max Factor一直以来的销售只能用“不温不火”来形容。
与Max Factor命运类似的还有与之同时进入中国市场，并以美宝莲为主要竞争对手的Cover girl，同样的撤柜传闻、同样的“不温不火”，似乎让不少人忘记了宝洁旗下还有个Cover girl。至于近期很火的多个男士系列，皆都落了个市场反应慢的诟病。
那么，同样是财大气粗的宝洁，为何在美容业务上难以如鱼得水呢?
首先，这是一个市场后进者和先入者的游戏。当宝洁在美发、洗涤等日化领域不亦乐乎的时候，欧莱雅、雅诗兰黛等对手已经在护肤和彩妆市场布下重兵。尤其在并购本土品牌事件中，宝洁就已经错失了“羽西”和“小护士”，眼睁睁看着这两个有潜力的品牌落入欧莱雅手中。
其次，宝洁不得不面对的是对手的规模效应。欧莱雅在中国已经通过收购、引进或新推出品牌等方式，搭建了一个完善的品牌金字塔，销售好的品牌可以“庇护”表现不好的品牌，在渠道上可以表现稳定。但宝洁在美容业务的品牌结构上有竞争力的只有一个玉兰油。
另外，还有一个老生常谈的老问题，宝洁太谨慎，或者更直接地说，宝洁反应太迟钝。据说宝洁每推出一款新品要反复进行消费者调查和市场验证，尽可能确保万无一失——导致推出新品最长可能耗时2~3年，甚至更久。比如宝洁在中国市场推出的玉兰油男士系列就花费了研发部门整整4年的时间。而当这个系列终于上市，别人早就在货架上站很久了。再比如，当下专营店渠道正在快速地成为化妆品行业的主流，但当欧莱雅、资生堂都亮出全盘的专营店计划时，宝洁却还无动于衷。中国市场变化之快，与宝洁“船大难掉头”的现实明显已经成为宝洁在美容业务上慢半拍的原因之一。
不过，毋庸置疑，宝洁作为日化行业领导者的身份，使得他具有充足的资金来支持美容业务上的开拓。因此，在众多人用放大镜看宝洁在美容业务上遇到的种种问题时，我们依然很清晰地明白，游戏才刚刚开始!
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