所谓理念的匹配性，是指制度中所依据和植入的理念，与员工愿意接受的理念要能够匹配。或者说，至少员工在理性上，能够认可制度中包含的理念。我们平时说：“先进的制度，不一定是好的制度；适合的制度，才是真正好的制度。”这里“适合”就是指的理念的匹配性。有的企业从大学教授、先进企业或咨询公司那里学到了很先进的制度，但是，使用效果却不理想；有的企业，看制度上去很“土”，却能产生很好的效果。其中的原因，很大程度上是理念的匹配性问题。
在海尔企业文化中心，有一张已经发黄的稿纸，上面写着13个条款，据说，这是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着“不许在车间大小便”。几乎所有参观的人，对这一条无不表露出惊讶、疑惑甚至困惑的神色：堂堂海尔，为什么制度的起点竟然是这样的？
当我们对海尔13条出台的背景进行研究时，发现其中深藏着管理的玄妙。
1984年，在张瑞敏刚到海尔时，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，人心涣散，在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，公司一年换了四任厂长，前三任要么知难而退，要么被员工赶走。怎么办？张瑞敏按照他独特的理念做出了一系列预料之外又在情理之中的事：首先想办法从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了一个月的工资。此举令所有员工深受感动，也深感意外。正在大家议论纷纷、东猜西想的时候，张瑞敏结合当时的形势、企业的状况和员工急切盼望企业发展的心理，定出了一系列基本的规定：严禁偷盗公司财产、严禁在车间大小便……
第一次出台的制度，一共13条，每一条都不是高不可攀，相反，都紧挨员工的道德底线。任何一条都让员工感觉“不应该”违背，因此，制度本身具有了极强的可执行性。更重要的是，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，挖掘典型行为的思想根源，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度……在这种管理制度下，每执行一次制度，就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。结果是，制度越来越健全，越来越严，同时，文化越积越厚重，思想越来越统一。每一个方面都有文化的渗透和影响，同时，每一个方面都有严格的奖惩制度。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。
其实，这一规律，早在革命时期，毛主席就进行了成功的应用。革命军队刚刚组建时，成分复杂，理念更不统一。结合当时的战士思想水平，毛主席制定了“三大纪律、八项注意”。在这11条中，也没有高不可攀的条目，从“一切行动听指挥”、 “不拿群众一针一线” 到“缴获要归公”，都是紧挨战士的道德底线，让战士感觉不难做到，也应该做到。这就保证了制度本身的可执行性。但是，我们对每一条都严格执行，当战士们因严格执行纪律而迅速得到群众拥护时，我们及时抓住典型行为进行宣传，当战士违背纪律时，我们也抓住典型行为，挖掘思想根源，使更多的战士从中受到深刻的教育。通过这种严格执行制度、循序渐进的教育，使战士不断巩固思想理念，提升革命觉悟和思想水平，在此基础上，用更高的理念制定更完善的制度，结果，也形成了管理制度与文化理念互相作用、互相提升，最后达到高度的统一。
无论是三大纪律还是海尔十三条，其成功的一个根本原因是，当时制定制度时所依据和植入的理念与战士和员工所具有或愿意接受的理念是高度一致的。也就是说，在理性上，员工认可制度所提倡的理念。“愿意接受”，这就是制度得以执行的根本力量。
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