跨国行动是一个公司全球战略的体现，通过资本与技术将公司的商业模式复制到他国。资本与技术很难变形，但是商业模式与经营常常是形成两种路径：一种路径是从一开始就规范化的复制，先规范化，后本土化；一种路径是先本土化，后规范化。在后一种路径中，往往因为具体情况的不同而产生与总部不同的“基因突变”，一些“不和规矩”的市场行为变得突出，而包括控制权的多寡，极易演变成公司政治的复杂局面。
从跨国管理的角度看，纷争与新任职业经理人以及公司的战略需要相关。而许多相似之处是：新的职业经理人/老板需要业绩，来到亚洲，面对很本土化又对团队有非常大控制力的本地经理人，老板期望获得控制力。
从规律上看，公司的全球化跨国行动最终会走向本土化的规范化，对以并购为主要扩张平台的公司来说，尤其重要。然而，规范的节奏则是过程中充满谋略的思考。
达能一直听任宗庆后的“大权独揽”，一个重要的原因就是管理团队的缺失。在宗庆后辞去董事长后，范易谋称急切的希望加强业务管理。但是，他很难拿出方案，他没有队伍，而娃哈哈的员工打出了“坚决不要达能”的横幅，经销商也敌意重重。
其实在2000年左右，达能曾经有过这样的构想：让旗下的乐百氏成为达能中国主要业务的渠道平台，甚至连娃哈哈的产品也会融入其中。如果当初能让执行按着战略构想中的方向发展，今天的达能也不会在面对娃哈哈的敌对时如此被动。范易谋最终采用了职业经理人惯用的回答：“这不能指望某一个人来解决，应该通过一个依靠集体力量的途径。”
跨国并购后，对经营控制能力的缺失，常常让企业陷入更少选择的陷阱。明基在并购德国西门子手机后，将大部分控制权交给了德国原来的员工，而最终发现无力对高成本进行控制。对于并购后处于赢利的公司，并购方尚可采取股份持有，不介入经营的方式，但对于并购后处于亏损的企业，明基最后只能选择断臂求生。
达能拿出合同说话，范易谋按部就班，表现出财务出身职业经理人的风格。
但是，娃哈哈毕竟不是一个商品，当包括宗庆后在内的娃哈哈团队都反对当初的合同时，范易谋陷入了对战的泥沼。就算范易谋赢得了合同，娃哈哈团队仍可以用消极怠工的方式来对抗，宗庆后在官司未定之前，是可以拿自己来赌的。
一个职业经理人的合同与一个人全部身家的对抗，这本身就惊心动魄。更何况，娃哈哈商标转让是否完成，在法律界也还没有一个一致的看法。这将导致对抗如果没有双方的协调，将旷日持久。
范易谋先谈法、先谈理，后谈情，而一些中国企业，尤其是企业家的文化是，先谈情，后谈理，再谈法。就像GE的全球CEO伊梅尔特分析印度与中国的文化差异时所言，印度是一个法律、制度很完整的国家，而中国更多的是依靠政府主导。
文化的差异，让达能与宗庆后双方寸步不让。越斗越僵。这正是跨国管理中最具挑战的领域，就如德鲁克所言，如何让一个政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一的跨文化管理，这将是国际化潮流中一个持续久远的挑战。
● 企业家个人文化等同于企业文化，企业就会潜伏危机
在人力资源开发研究会李直看来，宗庆后在絮叨着一个“单知道狼是要吃肉却不知道狼还要连骨头也吃掉”的故事，这场冲突，表现的是宗庆后一个人与达能的战斗，而引发冲突的根源在于，多年来娃哈哈的企业文化不是一个治理透明的组织文化，而是强势的企业家个人文化。
多年来，宗庆后一个人的力量成就了娃哈哈。从某种角度上讲，娃哈哈和宗庆后完全是一体的：宗庆后就代表娃哈哈，宗庆后文化就是娃哈哈文化。宗庆后确实是凭借着一己之力在推动娃哈哈。公司的发展战略和重大决策全由他一个人决定和主导执行，关键的市场决策都是他一人凭借多年的商业经验做出的判断。他是娃哈哈的大脑和中枢，同时也是娃哈哈的心脏。娃哈哈在他一个人的领导下。娃哈哈只有宗庆后作为总经理，没有副总经理。宗的理由是，因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。
