[案例] 曾经与浙江一家做自动化设备的民营企业A的刘总经理沟通与交流，A企业是由浙江某高校的两位教授创建，因此对新事物的接受程度要远远高于其他同类民营企业。一次偶然的机会，A企业的人力资源经理在参加了一次平衡记分卡（BSC）的培训；培训之后，人力资源部经理欣喜若狂；于是，像发现新大陆一样，将BSC的好处向刘总汇报，汇报的核心观点是：BSC正好可以解决他们企业目前的问题。刘总在听完汇报后，也感到兴奋，于是召集中高层管理者进行研究，计划在公司推行BSC。接着，人力资源部进入到紧锣密鼓的BSC推行中。在具体实施过程中，A企业发现问题并非想象的那么简单。出现很多难以解决的问题，例如：财务指标、客户指标、内部运作指标和学习成长指标很难从公司层面分解到部门层面，再从部门层面分解到员工层面。人力资源部、刘总陷入到深深的反思中……。
曾经一段时间内，绩效管理相关的十大“名牌”成为企业管理层、人力资源总监、人力资源经理竞相追逐的对象。这十大绩效相关理论包括：绩效（Performance）、目标管理（Management by Objective-MBO）、绩效考核（Performance Appraisal/Assessment－绩效评估；Performance Measurement－绩效评价）、绩效管理（Performance Management）、平衡记分卡（Balanced Scorecard-BSC）、经济增加值（Economic Value Added-EVA）、关键成功要素（Critical Success Factor -CSF）、关键成果领域（Key Result Area-KRA）、关键绩效指标（Key Performance Indicator；Key Process Indication-KPI）、价值树（Value Tree）。这些“名牌”有些是“流行的时装”，也有些是“成熟的西服”，但中国的企业深入地接触这些新事物后，多了一些思考，多了一些顾虑，核心之一是：有没有适合中国企业的“中山装”。
[案例] 从扬州一家电子产品制造企业B说起，该企业自行经过两年绩效考核体系的探索与摸索，从一开始的“激情”和“热情”，到实施一年后的“冷静”和“反思”，再到两年后的“可有可无”和“漠不关心”，一场绩效考核的变革变成了形式与空壳。于是，公司王总找人力资源部经理谈话，以寻求新的突破点。其实，人力资源部经理早已没有办法了。在王总的授权下，人力资源部经理组织召集了中高层内部研讨会。研讨会的召开使得绩效考核体系获得了一定的改良建议。又经过半年的运作，人力资源部经理将新的绩效考核体系总结为：“我公司的绩效考核体系从一种形式转变为另一种形式”。再次进入到苦苦的思索中……。
在冷静面对“接触时的崇拜”之后，企业管理层多了几分“迷茫”与“不服输”。分析应用过程中所出现的问题，博思创业总结出三种应用状况：不是穿得太多就是穿太少、没有看到成功企业的光环背后、适合自己的才是最舒心的。企业应用绩效管理体系时，是否能够根据企业性质、发展阶段、规模、主要工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点和其它管理体系基础等，来定制适合企业自身发展、真正起到激励作用的绩效管理体系，则显得尤为重要。
[案例] 天津一家房地产企业C，从1995年成立以来，每年以大两位数的增长率在高速路上行驶；很多时候，管理层还没有来得及看看周围的疾驶而过的景色和脚下留下的脚印，就继续快速前行。直到有一天，员工问卷调查统计的结果赫然摆放在刘总办公室上时，刘总对员工满意度极低的调查结果感到浑然不知所措。为什么？公司建立了先进的绩效管理、薪酬管理和培训管理等人力资源管理制度，员工怎么还不满意？后来，经过管理层的讨论与分析得出了结论：公司从没有绩效管理体系，一步登天地实施了先进的整套绩效管理模式；从而引发了员工无所适从的感受，并且员工认为很多KPI的设置并不符合公司现状。如何建立一套既完善、系统，又能够满足员工需求的渐进式绩效管理体系，成为C企业下一步思考的关键问题……。
“冰冻三尺非一日之寒”，绩效管理的实施像其他很多方案实施一样，需要“总体规划”和“分步实施”，企业决不能从无一跃到完美。绩效管理运用是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度。绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就，而需要长时间习惯的养成和心理上的接受。只有经过长期渐进式的实施之后，企业才会发现，前方并没有死胡同。并且，只有经历了这样长期的过程，到那时候的企业管理层才会感叹到：原来成功并不遥远，她来得是那么的自然和必然。
曾经有跨国公司使用了这样两个等式：企业管理＝人力资源管理；人力资源管理＝绩效管理。等式虽有些夸张，但告诉我们一个深刻的道理：绩效管理在企业管理中的核心地位是不可动摇的，而这种不可动摇的地位来自于企业、部门和员工长期以来绩效管理文化的形成。只有坚持“绩效管理具有极大激励作用，能促成员工价值和企业价值的共同实现”的信念，企业管理层在蓦然回首时，才可能产生这样一种心境：原来成功可以这么简单。而这种心境的形成正是从“接触时的崇拜”到“应用时的迷茫”，再到“反思时的成熟”的心理曲线的描绘过程。
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