约束机制与股权结构有关。西方企业的约束机制可以分成两种基本类型。
1）股东的约束。股东的约束实质上是所有权对经营权的约束。股东们通过股东大会等方式，对公司的业绩进行评价，对董事、监事、甚至对经理进行任命和撤换。通常被称为“用手投票”。
2）公司治理结构和公司章程的约束。现代公司都建立起决策机构、执行机构、监督机构等权力分离、互相监督和制衡的治理结构。监事会是公司内部专门负责监督的机构。监督公司财务的收支，特别是对董事和高级管理者进行监督和约束。此外，在公司章程中，对高级管理者的职责、权力都有明确的界定，约束他们在规定的范围内行使职权。
3）市场的约束。其一是股票市场的约束。对于股票上市的公众企业，其资本投资者“用脚投票”的权力，对公司高级管理者起着一种鞭策 和约束作用。比如，IBM在1987年的股价为175美元。1991年、1992年两年的巨额亏损使公司股票在1993年1月跌破40美元，达到了17年最低价，从而构成了对公司高层管理者改组的压力。郭士纳接管公司后，逐渐赢得了股民的信任，所以股价很快回升：1993年底为47.9美元。1994年、1995年、1996年分别达到了73.5美元、91.4美元、158.5美元。
其二是人才市场的约束。发达、完善的经理市场在促进经理人才流动的同时，也给在职高层管理者造成了一种压力，迫使他们努力搞好企业的经营管理，否则不仅会被他人取代，而且可能造成自身“人力资本”的贬值乃至身败名裂。近年来，美国的通用汽车公司、康柏计算机公司、西屋电气、柯达、IBM、苹果电脑均解雇了不称职的最高执行官员（CEO）。
4）被兼并收购的约束、股权分解的上市公司，如果经营欠佳，股价下降，股东会抛售股票，公司因此很可能遭到狙击者的强制收购，高级管理者也因此面临着被收购后失去交椅的危险。
5）金融机构的持股与监督。在英国和美国的上市 公司，非银行金融机构的持股比例较高，不过，这些机构投资者很少参与公司的直接管理，也缺乏监管机制。但是，近年来情况发生了变化。1996年，美国基金的资产已占股市资金结构的50%以上，而且基金比过去更为关注所投资公司的业绩和管理。对于经营业绩很差的大公司，基金会施加压力促使高层改组，要求改革。一些基金还会谋求董事席位，还有些基金会选择抛售股票。
6）法律约束。用法律的形式规定经营者拥有的权力和应该承担的责任；规定经营者违法时应受到的惩罚。比如，许多西方国家的法律规定，在公司破产时，除了要依法追究公司经理的渎职行为的责任外，还规定原公司经营者在一定时间内或者永远不得担任经理、董事等职务。
7）可靠的会计与独立的审计。高层管理者背离股东目标存在的前提条件之一是双方信息不对称，高层管理者了解的信息比股东多。因此，为避免或减少道德风险，中立审计机构的作用十分重要。比如，财务报表只有在独立审计人员确认后才能公布 ，招股说明书须经证券交易委员会批准后才能公告。
2、日本企业对高层管理者的约束机制
日本企业的股权所有者比较集中，而且企业资产负债率较高，公司较多依靠银行贷款，因此，日本企业对高层管理者的约束机制有自己的特点。
1）大股东的监督。日本企业的大股东大多是大银行和法人企业（大公司集团）。大银行持有日本上市公司股权的22%。在日本企业，私人持股只占24%，法人持股却占有70%股权（1993年）。因此，日本企业对高层管理者的约束主要来自于内部，即主要来自于大股东的约束。从而致使公司经营的透明度不强，在一定程度上维护经营的稳定性，很少发生强制收购的事例，经营问题暴露较慢。
2）银行的约束。1980~1993年期间，日本非金融机构的账面负债是股本的5.16至3.88倍，银行成为日本企业的主要资金供给者。每一大公司集团（如三菱、三井、住友等大集团）都有一家主银行承担融资和金融业务，不少大公司集团本身就是以城市大银行为核心。核心银行通过金融业务对关系企业的高层管理者进行约束。不过，债权银行进行约束的目标与股东的目标不尽相同，债权银行更关注的是还款能力、持续经营的能力。
3）交叉持股与集体决策。日本大公司集团内的成员企业相互持股。由于相互持股，各企业之间相互派遣管理人员和相互兼任董事。以三菱集团为例。三菱银行、东京海上火灾、三菱商事、三菱重工、三菱化工等相互持股，而在大股东之间也还是互持股票。三菱银行的大股东是东京海上火灾等三菱集团全部企业，在东京海上火灾的大股东又是三菱银行等企业，如此团团转，成为一种不管到哪里也没有最终的大股东的结构。从总体上看，20%至30%的股票都是三菱集团内部互相持有，虽然三菱集团以外的企业或个人持股更多，但集团每个成员企业的大股东都是集团的其他企业，成员企业的经理代表法人企业行使股东权，因此，集团各成员企业经理组成的经理会也就有了大股东会的性质。经理会实行集体决策，讨论集团的重要问题，交换重要信息。
4）高层管理者的终身聘用。由于实行终身雇佣、年功序列，日本企业各级干部都是在企业内部培养并逐步提拔起来的。高层管理者都是从从业人员选拔，经过年功序列制阶梯慢速晋升上来，一般年龄都不小。日本企业的高层管理者面临来自同等资历者甚至于部下的激烈、长期竞争，十分珍惜既得职位。一旦因为自身失误而失去现职务，到别的企业就只能从低职务做起，薪酬、福利上的损失更大。所以，尽管日本企业高层管理者的年薪明显比美国水平低，日本经理对企业市场份额和盈利水平的关心却可能超过美国的经理。
U633687664
U582679646
